Cette période troublée nous permet d’effacer certaines certitudes et remet potentiellement en exergue nos convictions profondes : « back to basics » clament certains ! Devons-nous espérer un retour en force d’un système qui semble avoir atteint ses limites ou devons-nous comprendre que les performances de demain ne pourront qu’être indexées sur des processus durables inscris dans une vision commune et responsable ? Depuis l’ouvrage « l’approche Supply Chain facile ! », déjà présenté par l’Ardi Performance, nous avons questionné son auteur, Cédric Stien, sur les enjeux de nos organisations de demain. Comment trouver le cap en temps de crise ?
Vivre en temps de crise va devenir notre quotidien. Le monde devient multi polaire (de plus en plus de fournisseurs, de compétiteurs, et de clients) globale (de plus en plus de cultures, de monnaies, de règles différentes), et de plus en plus contraint (finance, sécurité, écologie). Beaucoup ressentent aussi une accélération du temps associé à un sentiment d’urgence…
Cependant nous pouvons continuer à vivre en étant certain que demain sera comme aujourd’hui en un peu mieux si on accepte de remettre en question nos croyances !
Quels sont ces croyances à changer ? L’intention du changement de valeurs a-t-elle une réalité tangible ?
Bien que tout le monde parle de partenariat, dans les faits les plus influents utilisent leur pouvoir pour reporter les incertitudes et donc les risques chez ceux qui n’ont pas la possibilité de dire non. Chaque personne, entreprise, ou institution, cherche à sécuriser son avenir et ils utilisent la solution la plus facile pour repousser les risques chez les autres : le pouvoir.
La première chose à faire pour établir des vrais partenariats est de se convaincre que c’est possible et d’arrêter de penser que l’on est plus fort que l’autre ! On peut parler de changement de valeur, mais ce qui importe, c’est surtout de prendre la décision de changer sa façon d’agir. Cela ne peut se faire que si on croit que le partenariat est possible et que l’on est près à faire les efforts nécessaires.
Comment fait-on pour mettre en place de vrais partenariats ? Concrètement comment s’engager sur les chemins de la supply chain collaborative ?
Le danger est de croire qu’il suffit de mutualiser les risques pour que tout soit réglé. C’est une ultra solution un peu trop idéaliste qui donne l’illusion d’agir en partenaire.
Il est primordial de gérer les risques de manière globale. Avec les parties en jeux, il faut apprendre à les détecter, à calibrer les impacts sur les résultats souhaités, choisir les actions à mener pour les réduire selon les compétences et ressources dont chaque partenaire dispose et surtout de décider à qui incombera les impacts négatifs si jamais les risques s’avèrent, malgré les actions prises. La répartition des impacts pour être loyale, et donc augmenter la pérennité du modèle, doit se faire en fonction des gains que chaque partie arrive à réaliser dans la collaboration mise en place.
Cela reste très théorique !
Si on veut vraiment jouer le partenariat, cela peut s’appliquer immédiatement aussi bien dans sa vie privée que professionnelle. Naturellement, on hésite à prendre cette décison car on a peur de perdre ce que le pouvoir nous donne Pourtant on a tous déjà ressenti la puissance de cette approche au cours de notre existence. Mais comme la démarche reste intuitive, on est souvent tenté de se rabattre sur le pouvoir quand on est « sous pression ».
Pour éviter ce biais, il me semble qu’il faut jouer la transparence avec ses partenaires sur trois points : ses objectifs, ses compétences, et les risques que l’on perçoit dans le contexte et l’environnement dans lequel on évolue.
Cela suffit-il pour mobiliser les équipes ?
Ce sont des conditions nécessaires pour que la répartition et la gestion des risques soient saines. Il faut aussi que la structure du système dans laquelle les personnes évoluent autorise, voire même favorise ces comportements afin que le système dans sa globalité puisse en profiter.
De manière fractale, les conditions nécessaires pour le partenariat pour un individu, sont les mêmes que pour le système dans lequel il évolue.
Quel schéma pourrions-nous suivre de manière pragmatique pour lancer un tel changement de culture ?
Le but de la structure doit être clair et connu de tout le monde. Trop souvent, on ne donne la visibilité aux personnes que d’une condition nécessaire pour atteindre le but, en oubliant de lui donner les hypothèses qui sont sous jacentes à cet objectif local. Ce qui en fait, met les personnes du système complètement en porte à faux. Pourquoi ne pas donner des objectifs de performance globale à tout le monde, par exemple ceux des processus, avec au moins un objectif orienté satisfaction client et une autre rentabilité de l’entreprise ?
Ensuite il est important de s’assurer que les compétences nécessaires au partenariat sont mobilisées. Trop souvent, on pense qu’il faut faire une nouvelle formation et amasser les nouvelles connaissances pour atteindre ces objectifs. A force d’accumuler les compétences, on devient certes un peu plus savant, mais pas forcément plus efficient. L’objectif n’est pas d’accumuler les connaissances, mais de développer les compétences, en utilisant ces connaissances. Cela ne se fait pas en formation, mais sur le terrain, avec un bon accompagnement !
Enfin, il est primordial de bien s’assurer que le système possède des filtres qui lui permettent de ne traiter que ce qui a besoin d’être traiter. Trop souvent, les systèmes partent dans des mouvements « browniens » et se noient eux-même dans leur propre bruit, en faisant aussi tomber d’autres systèmes qui lui sont connexes et qui ni sont pour rien, sauf peut être le fait de n’avoir pas analysé le risque que cela représentait de se lier avec le système en question. Il faut donc être capable de piloter ce qui se passe dans le système. De s’en donner une représentation simple et efficiente, de prendre les bonnes décisions au bon moment.
Je suis personnellement convaincu que ces trois conditions sont applicables à tout système humain qui souhaite vivre de manière collaborative : un Homme, une famille, un service d’une entreprise, une entreprise, une supply chain, une nation, un continent.
Des experts évoquent la notion de « maturité synergique » mais dans le quotidien opérationnel d’une organisation supply chain comment cela se traduit ?
Je pense qu’il y a des fondamentaux qui ne sont pas encore naturels dans les organisations supply chain. Comme planifier et exécuter les flux projets et production selon l’approche du management par les contraintes, réaliser un plan industriel et commercial collaboratif, piloter son activité en utilisant les bons indicateurs et déployer un mode de management qui développe l’autonomie et la collaboration. C’est en développant ce niveau de maturité que les choses deviennent de plus en plus facile. Comme le disait Jim Rohn : « Ne souhaitez pas que cela soit plus facile, souhaitez être plus fort ! »
Alors, est-ce un retour aux basiques ou un nouveau modèle qu’il faut souhaiter ?
Les deux !
En effet il me semble que l’on s’est un peu perdu dans les différents chemins qui nous ont été présentés les uns après les autres comme des solutions miracles pour résoudre tous nos problèmes. Notre contexte et notre environnement « perturbés » nous demande d’être encore plus exigeants sur la définition de nos objectifs. Le périmètre est de plus en plus grand, et l’activité de plus en plus grande. Les opportunités seront lisibles à ceux qui auront défini leurs objectifs « proprement » , et qui chercheront à utiliser leurs compétences pour avancer.
Cependant, cette complexité demande à développer partenariats et réseaux. Il est illusoire de continuer à penser que l’on pourra s’en sortir seul et que l’on n’aura pas besoin de se remettre en question en permanence. On pourrait croire que c’est un retour aux sources là aussi. L’Homme pour survivre depuis plusieurs millénaire à certainement mis en action ces compétences. Ce qui est nouveaux, c’est indéniablement le périmètre, le nombre d’acteurs, et la vitesse d’évolution.
Pour conclure, il est urgent d’essayer rapidement. Peu importe si on ne réussit pas du premier coup. Thomas J Watson, le fondateur d’IBM, avait surement plusieurs trains d’avance quand il disait : « Vous voulez que je vous donne la formule du succès ? C’est simple en vérité, doublez votre taux d’échecs ». !
Pour contacter l’auteur :
Cédric Stien
Cedric.STIEN@e2v.com
Responsable supply chain
Fabrice Ryon
ARDI Rhône-Alpes Performance
fabrice.ryon@ardi-rhonealpes.fr
04 77 91 11 31
