Relation fournisseurs

Aborder les relations entre les Achats et la  Supply Chain sous entend inévitablement des questions liées à des problématiques organisationnelles, à des aspects relatifs au rattachement hiérarchiques de ces deux  fonctions, et à toutes les conséquences en termes de reconnaissance de ces deux fonctions.

Selon une étude conduite en 2006 par Mercer Management Consulting, auprès de groupes européens : 97% des directions générales soulignent que la fonction achats constitue un enjeu stratégique pour leur groupe. Cependant, le Directeur Achats n’appartient au CODIR que dans 37% des cas.

Sur les problématiques organisationnelles

Leenders et Fearon, Purchasing and Materials Management, Irwin sont les premiers auteurs à avoir souligné la nécessité de coordonner et faire communiquer les « Independant functions » dans l’entreprise. Ils sont notamment à l’origine du : « Integration of interrelated materials functions under one responsible individual ».

D’un point de vue plus opérationnel, il s’agit de créer une fonction qui permet d’augmenter la performance de l’entreprise et qui met véritablement en lien les activités permettant d’optimiser  la gestion des flux physiques, les flux d’informations et les flux financiers. Bref, une vision plutôt orientée service donc une approche reconnue aujourd’hui sous l’appellation Supply Chain Management.

De plus, le fait de raisonner en termes de repositionnement du client au cœur du processus de création de valeur apporte une logique de transversalité intégrée dans le mode managérial actuel. Concrètement, il y a avec un relationnel fort entre les fonctions Bureau d’Etudes, Achats, Supply Chain, Marketing, Production et Logistique. On peut même aller plus loin en parlant d’entreprise étendue avec une chaîne regroupant les relations clients fournisseurs internes et/ou externes de l’entreprise.

Les Achats restent tout de même une fonction interface

Bien qu’au vu de l’actualité industrielle, les achats ont une véritable carte à jouer en termes de création de valeur et de réduction des coûts. Le constat est que cette fonction est confrontée à des risques de plus en plus importants avec des ressources égales. On observe de ce fait une remise en cause permanente de la part du « client » interne dans l’entreprise du service apporté. Des facteurs internes ou externes à l’environnement de l’entreprise viennent conforter cette tendance. Tout l’enjeu réside donc dans la manière de mesurer l’efficacité de la fonction Achats.

Plusieurs axes sont évalués : les « bonnes » compétences, les « bons » process, la satisfaction des « clients », la création de valeur, et l’apport de la fonction achats dans le processus d’innovation de l’entreprise qu’il soit orienté process ou produit.

Plusieurs méthodes sont associées à la fonction achats pour en mesurer concrètement l’apport :

Le CPFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Il s’agit de mettre en place de systèmes coopératifs de planification, prévision et réapprovisionnement fondés sur l’anticipation la plus exacte possible de la demande des consommateurs.

Le CPFR s’appuie sur un Business Plan commun aux industriels et distributeurs sur la construction de relations de coopération fortes et durables

Dans quels cas projets les achats sont réellement impliqués auprès de la Supply Chain ?

Les achats et la Supply Chain doivent avoir une approche commune avec des processus au service de la création de valeur. Les acheteurs doivent par rapport à la Supply Chain faire preuve d’une capacité de Communication, de management de projet, de coordination, d’écoute, d’empathie et de compréhension (Soft Skills). Les Hard skills sont également indispensables en termes de capacité d’analyse fonctionnelle, organisationnelle avec en particulier la maîtrise de concepts du type Conception Coût objectif (Design to Cost) et TCO, Total Cost Ownership.

Enfin, au-delà des compétences, le challenge des Acheteurs et des Responsables Supply Chain est d’anticiper au mieux les risques liés à leur environnement et impactant leur activités respectives.