Indicateurs de performance

Pour améliorer les performances de leurs entreprises, les industriels ont engagé des actions de progrès, guidés par un double faisceau d'exigences commerciales et économiques : « Comment respecter de façon régulière les délais, suivre les fluctuations parfois brutales de la demande, améliorer significativement la productivité, ... en un mot comment maîtriser ses performances, entendons être maître de ses performances ? ».

Ces industriels se sont équipés de système d'information, d'équipements plus modernes, de nouvelles organisations. Ils ont mis en oeuvre des outils d'amélioration tels que le 5S, la TPM, la PPJ, etc. Les résultats obtenus les laissent parfois perplexes et deux constats ressortent souvent : « Nos performances sont en dents de scie », « Nous avons la conviction de ne pas utiliser à fond nos potentiels ».

Forts de ces constats, les plus avancés ont mis en place une solution de pilotage opérationnel qui permet d'obtenir des performances fortes et stabilisées, qui ne nécessite pas de modification, ni d'investissement matériels, et qui s'appuie, en outre, sur une bonne utilisation des systèmes d'information existants.

Elle équipe déjà un certain nombre d'entreprises qui après trois à quatre mois seulement ont vu leur ponctualité dépasser durablement les 95%, leur productivité progresser de plus de 20%, leur qualité respecter les exigences clients, leur stock se réduire de moitié.


TROIS SYMPTOMES FREQUENTS

De bons chiffres... mais pas de réelles Mesures d'aide à la décision

Les entreprises possèdent des systèmes d'information récents et performants. Leurs managers exploitent ces outils modernes qui fournissent des données, synthèses et tableaux de bord parfaitement exacts et consolidés. Elles ont de bons chiffres, mais...

Leurs indicateurs sont souvent nombreux, diffusés à titre d'information et trop précis. Leur qualité ne doit pas faire oublier qu'ils mesurent les performances du passé et ne sont en rien de réelles Mesures d'aide à la décision. Les managers qui les utilisent au quotidien fonctionnent de fait au rétroviseur. Ils exploitent les chiffres d'hier et imaginent l'avenir à la lumière du passé. Ils utilisent des indicateurs de résultats et non des indicateurs de pilotage.


De bons raisonnements... mais pas de Décisions proactives

Les responsables de ces entreprises sont des personnes reconnues pour leur expérience, leur expertise individuelle mais également pour leur capacité d'analyse et leur volonté d'amélioration. Souhaitant agir efficacement sur les causes racines des problèmes, ils ont de bons raisonnements, mais...

Leur tendance naturelle à mobiliser des groupes de travail pour trouver des solutions d'amélioration, les conduit à privilégier la réflexion à l'action. Ils exigent souvent des chiffres plus précis, récents, plus nombreux encore pour avoir un diagnostic et des solutions plus pertinentes. Ils recherchent le consensus, veulent éviter l'erreur. Cette démarche de progrès nécessite des jours, si ce n'est des semaines et des mois et retarde la prise de décision, voire plus grave fait oublier qu'il faut prendre des décisions.

Ces managers adoptent inconsciemment un comportement d'automobiliste qui ne voit l'amélioration de ses performances qu'à travers celles de sa voiture. Les yeux rivés sur leurs indicateurs du passé, ces managers hésitent à prendre des décisions proactives ou sous la pression en prennent des approximatives (système D).


De bonnes réactions... mais pas de véritables Actions d'anticipation

Mal gré des produits industrialisés, des processus qualifiés, des personnels formés, l'environnement industriel reste aléatoire. Tous les jours des aléas apparaissent et perturbent les organisations. Au quotidien, une énergie considérable doit être déployée pour appréhender et juguler les situations. Les managers ont souvent de bonnes réactions, mais...

A force de réagir, la
réaction devient la règle. Ils développent progressivement des compétences en phase avec une culture du pompier valorisé. Malgré de bons chiffres et de bons raisonnements, ils ne pilotent pas leur entreprise avec de véritables actions d'anticipation. Au mieux, ils cherchent à prévoir plus qu'à anticiper. En conséquence de quoi, ils n'hésitent pas à imputer leur non performance à la qualité des prévisions, oubliant qu'avant tout ils manquent de vision.



LES SIX PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA SOLUTION

Exclusivement les bons chiffres, nécessaires et suffisants

Pour piloter un processus, il est évidemment indispensable de posséder des Mesures. La première qualité du tableau de bord de pilotage repose sur son caractère minimaliste. Il rassemble les données justes nécessaires pour permettre une bonne prise de décision. Pas de données supplémentaires ou de précision superflue tant qu'il n'y a pas d'impact sur les décisions.

Faciles à lire et à interpréter

La seconde qualité du tableau de bord de pilotage est son ergonomie cognitive. Un pilote doit très rapidement, voire instantanément comprendre les situations et identifier les leviers qu'il doit actionner.

Outils à haute valeur ajoutée, finalisés avec et pour les utilisateurs

Au-delà des chiffres, la représentation synthétique et visuelle des Mesures leur donne une véritable valeur ajoutée. Le pilote possède des informations précieuses sur la période de temps à venir. Il connaît l'éventail des actions qu'il est susceptible d'engager de son propre chef, sans réunir de groupe de travail.

Pour prendre les bonnes décisions

Etre maître de ses performances, ne plus subir les évènements, c'est avant tout prendre rigoureusement et surtout régulièrement les Décisions issues de la lecture des tableaux de bord de pilotage. Le pilote peut décider de ne rien faire mais ne doit jamais ne rien décider. Il ne doit pas davantage attendre que d'autres décident à sa place.

Sur de multiples horizons d'anticipation

Qu'il s'agisse des études, achats, approvisionnements, production, logistique, ressources humaines, tous les processus industriels doivent être pilotés avec la même logique MDA - Mesures / Décision / Action. Leurs pilotes prennent alors en charge leur propre horizon d'anticipation (temps réel, jour, semaine, mois) en toute autonomie, mais équipés de façon cohérente.

Avec des pilotes choisis : missionnés, formés, dédiés et appliqués, dans le cadre de leur travail quotidien

Les managers de la performance, baptisés pilotes dans les précédentes lignes, exercent un métier nouveau, possèdent des compétences spécifiques, et font partie d'une chaîne de commandement. Leur aptitude à piloter tient à la qualité de leur choix (n'est pilote que quelqu'un qui sait prendre et assumer ses décisions), de leur missionnement (des exigences claires et des objectifs explicites), de leur formation (piloter est un nouveau métier, il s'apprend et se pratique au début en double commande), et de leur application (un pilote certifié intègre tous les aspects de sa mission et la réalise avec rigueur).


LA DEMARCHE DE MISE EN oeUVRE

Opérationnelle dans des entreprises très variées, cette solution est apte à couvrir toutes les situations industrielles. Sa mise en place nécessite habituellement trois à quatre mois et fait toujours suite à l'établissement d'une étude préalable qui précise un certain nombre d'éléments clés tels que la performance de référence et accessible ( avec choix et définition de l'indicateur), le nombre de postes de pilotage à installer, le nombre de pilotes à former, le délai de mise en oeuvre.
Sur ces bases, le processus de mise en oeuvre est engagé : un système « MDA » paramétré est installé, des pilotes sont formés, équipés et briefés pour comprendre la nature des comportements attendus. Ils sont ensuite accompagnés
en double commande pour obtenir la performance visée avant d'être « habilités » autonomes. Une base des pilotes formés et certifiés permet de réaliser des échanges de pratique et de communiquer des informations sur les évolutions du produit.


QUELQUES RESULTATS DE MISES EN PLACE RECENTES



Groupe industriel français, centre de conception et fabrication de transformateurs électriques, 500 personnes.
Mise en place du pilotage opérationnel des ateliers de montage à la commande des produits immergés. En moins de six mois, les retards ont été supprimés et les délais standards à nouveau donnés et respectés.

Fournisseur de fils et câbles électriques, 70 personnes.
Mise en place du pilotage opérationnel de l'ensemble des ateliers de l'entreprise.
En trois mois, la productivité du site a progressé de 15%. Deux ans plus tard, les outils sont toujours utilisés et les performances pérennes.

Entreprise de conception et fabrication de fusibles industrielles, 400 personnes
Mise en place du pilotage opérationnel de l'atelier corps carrés chargé de l'assemblage à la commande. En quatre mois, la productivité a progressé de 40%, les rebuts et le temps de traversée ont été divisés par quatre.

Plateforme logistique internationale d'un laboratoire pharmaceutique, 70 personnes
Mise en place du pilotage opérationnel de l'ensemble de la plateforme afin d'expédier des commandes très fluctuantes et d'une grande diversité, sous 24 à 48h. Le taux de service industriel frise l'excellence à 99,5% en moyenne annuelle

Fabricant d'appareils de climatisation, 200 personnes
Mise en place du pilotage opérationnel et de la supervision des stocks matières premières et composants. Au terme d'une action de 6 mois, la couverture de stock globale a été réduite de 20%.