Deuxième partie d'un article écrit par Damien MARX (Cesame3) sur les fondements d'une nouvelle méthode issue du Management par la Valeur et associée à la simulation dynamique d'entreprise. Il décrit, ce mois-ci, un cas d'application simplifié, de manière à illustrer quelques unes des possibilités de cette approche.
Dans la première partie de cet article, publié le mois dernier, nous avons vu que la simulation d'entreprise appliquée au Management par la Valeur permettait de résoudre des problématiques stratégiques ou opérationnelles, et qu'elle conduisait aux résultats suivants :
- Des scénarios du futur chiffrés, hiérarchisés, étayés et partagés,
- Un simulateur de pilotage comportant les leviers de performance critiques,
- Un portefeuille de projets d'adaptation ou d'anticipation valorisés et choisis pour maximiser la performance globale sur un horizon de temps déterminé, pour permettre à l'entreprise d'évoluer vers un système optimisé, créateur de valeur pour le client, les salariés, les actionnaires, et l'éco-système.
Dans cette deuxième partie, nous allons passer en revue un cas d'application simplifié, de manière à illustrer quelques unes des possibilités de cette approche.
L'histoire de l'entreprise
Dream-Confort est une entreprise concevant et réalisant des canapés convertibles de moyenne gamme.
Elle est confrontée à une pression accrue d'une partie de sa clientèle (distribution spécialisée) qui lui réclame des canapés de plus en plus différenciés, en termes de coloris, finition et fonctionnalités mécaniques, simultanément à une exigence plus forte de livraison dans des délais courts.
Le chef d'entreprise est sollicité au même moment par son directeur des achats qui lui propose des approvisionnements dans les pays de l'est, à des coûts très intéressants, et par un de ses fournisseurs de pièces métalliques qui souhaite vendre son entreprise.
Dans une région relativement déshéritée en termes d'emploi, les conséquences des choix stratégiques qui s'offrent à lui sont lourdes de conséquences sociales.
Satisfaire les demandes des clients est vital. Céder à l'augmentation de marges spectaculaire promise par son directeur des achats est alléchant et plairait certainement aux actionnaires. Intégrer son fournisseur de pièces métalliques permettrait d'être plus autonome et redonnerait le moral à son personnel.
Toutes ces options sont contradictoires. Certaines sont compatibles, mais avec quel effet à moyen terme ? La réunion du comité de direction n'a pas apporté de réponse claire. Pire, les conflits au sein de l'encadrement s'exacerbent. Le directeur des achats accueillerait avec joie une prime substantielle sur la réduction des coûts d'approvisionnement, le directeur des ressources humaines serait enchanté de satisfaire les demandes régulières d'embauche de membres de la famille de nombre de salariés, le directeur de production est lassé de réorganiser son planning chaque matin en fonction des « coups de gueule » des clients, et le directeur du bureau d'études, déjà très mobilisé sur les nouvelles affaires, se passerait bien d'une remise en cause profonde de la conception des produits.
Clarifier la problématique
Le chef d'entreprise, après plusieurs nuits blanches et quelques coups de sang dans les couloirs, une fois avec le directeur du bureau d'études qui manque d'imagination, ensuite le directeur de production qui menace de démissionner, plus tard le directeur des achats et ses ronds de jambes, et pour finir le meilleur de ses commerciaux lui promet des pertes de chiffres d'affaires si aucune action n'est engagée, décide de faire appel à des compétences externes.
Quelques interventions d'experts et un diagnostic finissent par poser le problème assez clairement. Quatre scénarios d'évolution sont proposés :
· Scénario 1 : les pièces métalliques sont achetées dans les pays de l'Est. Il n'y a pas de réorganisation interne, la reconception des produits est peu compatible avec la taille de séries qu'il faudrait approvisionner. Cet
te solution permettrait de baisser les prix de vente si la c oncurrence devenait plus agressive.
· Scénario 2 : les pièces métalliques sont achetées dans les pays de l'Est, la fabrication est reconfigurée pour faciliter le montage final en fonction de l'arrivée des commandes fermes et des variantes demandées
· Scénario 3 : le sous-traitant de pièces métalliques est racheté progressivement et la fabrication reconfigurée pour travailler par lots plus petits
· Scénario 4 : le sous-traitant de pièces métalliques est racheté, la reconception des produits est mise en oeuvre pour faciliter la différenciation retardée et satisfaire les clients en personnalisation, la fabrication est reconfigurée de manière plus poussée pour harmoniser l'effet différenciation retardée et la gestion par petits lots avec changements de série rapide
Fort de ces quatre combinaisons clé de solutions qui pourraient s'agrémenter de variantes, le chef d'entreprise décide de confier la simulation du fonctionnement de l'entreprise pour chacun des scénarios, à un spécialiste du management par la valeur par simulation.
La modélisation de l'entreprise
Le spécialiste de la simulation organise une série d'interviews dans les différents services de l'entreprise, suivis de quelques réunions du comité de direction pour mettre au point la modélisation de la problématique de l'entreprise.
Les liaisons entre activités sont mises en évidence, les influences entre les activités internes sont chiffrées, ainsi que les effets probables des changements sur la clientèle et le volume des ventes.
Par exemple, le groupe met en évidence la réaction en chaîne suivante :
· On améliore la personnalisation des produits
· L'image de l'offre de l'entreprise est revalorisée et les clients sont satisfaits
· Ils acceptent de payer un supplément pour l'option personnalisation
· L'augmentation du prix de vente peut être réinvestie dans l'amélioration de la qualité (ou la réduction des délais) qui à son tour influe positivement sur l'image de l'offre.
Le groupe recherche alors systématiquement les boucles vertueuses créatrices de valeur du même type. Les discussions s'échauffent, les idées fusent sur comment mieux faire, comment le bureau d'études peut contribuer à diminuer la taille des lots et la fabrication à son tour tendre les flux.
Le spécialiste de la simulation coordonne la construction du modèle et chacun vérifie que les paramètres de fonctionnement sont bien ceux qu'il a constatés par son expérience.
La simulation et ses enseignements
Les 4 scénarios sont tour à tour paramétrés et validés par les membres du comité de direction, ainsi que les spécialistes de chaque fonction de l'entreprise.
Voici enfin les résultats de ces échanges passionnants :
Scénario 1 : les pièces métalliques sont achetées dans les pays de l'Est
Le verdict est mitigé : malgré une augmentation spectaculaire des marges au démarrage (courbe rouge), les clients ne se satisfont pas de la diminution de la qualité et de la détérioration des délais. Les actionnaires sont mécontents de la contre performance en termes de notoriété de l'entreprise et de la dégradation progressive des résultats économiques. Les salariés ne sont pas enthousiastes pour réaliser des gains de productivité et freinent par la détérioration du taux de service.
Scénario 2 : le scénario 1 combiné avec la fabrication reconfigurée pour faciliter le montage final.
Les résultats ne sont pas plus probants : la réorganisation de l'atelier ne suffit pas à restaurer les délais, et les investissements réalisés ont tendance à dégrader le résultat économique.
Scénario 3 : le rachat du sous-traitant de pièces métalliques au lieu de sous-traitance dans les pays de l'Est
Cette fois-ci, grâce au rachat du sous-traitant de pièces métalliques, les salariés sont satisfaits : leur niveau de productivité est à la hauteur des attentes. Mais les coûts d'achat étant 2 fois plus élevés, la reconfiguration de la fabrication pour livrer en juste à temps n'est pas suffisante pour inciter les clients à payer l'entreprise de ses efforts, et les investissements réalisés dégradent le résultat. La situation pourrait se stabiliser moyennant quelques ajustements, après retour sur investissement des dépenses d'amélioration, mais à un niveau trop bas pour intéresser les actionnaires et permettre à l'entreprise de se doter de marges de manoeuvre face à la concurrence.
Scénario 4 : le scénario 3 + la reconception des produits et la reconfiguration de la fabrication
L'amélioration est progressive. Les énergies s'orientent finalement dans le bon sens : les distributeurs sont ravis et augmentent leurs ventes au consommateur final via la les options de personnalisation. Les salariés apportent leur contribution et renforcent les efforts d'organisation en flux tendus, et le bureau d'études est récompensé de ses investissements en différenciation retardée. Le directeur de production se met en quatre et l'embellie est durable !
Tableau d'aide au choix du meilleur scénario :
La décision et la mise en oeuvre
Ce n'était donc qu'une simulation ! Tout le monde commençait à y croire. Mais cette fois-ci, le chef d'entreprise est conforté dans une direction sans ambiguïté, malgré le regret de voir échapper la manne financière due aux approvisionnements à bas coûts.
Enfin, il peut retrousser les manches et mobiliser les énergies. Le comité de direction consacré à la prise de décision se traduit par un premier état des projets qui doivent être mis en route. Pour une fois, les directeurs collaborent et s'enco uragent. Même le directeur des achats est mobilisé pour négocier l'intégr ation du sous-traitant de pièces métalliques.
Il reste à concrétiser les plans d'action, le tableau de bord du pilotage de la mise en oeuvre est prêt !
Bonne chance à Dream-Confort... En tout cas, les dirigeants de l'entreprise savent comment préparer les prochaines opérations de changement, et les paris sont ouverts sur de nouvelles ambitions.
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Daniel CHABBERT
Pôle Productique Rhône-Alpes
04 77 91 11 30
chabbert@ppra.frDamien MARX CESAME3 cesame3@valorise.com
04.78.33.99.82
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