Gestion des connaissances

Les adaptations organisationnelles et technologiques nécessaires s'inscrivent dans une réflexion sur les dimensions stratégiques, dont la dimension humaine est une des composantes essentielles. ?La guerre est une chose trop sérieuse, pour la laisser aux mains des militaires' aurait dit Clémenceau. Peut-on considérer ce postulat pour dire que le knowledge management est une chose trop sérieuse pour le laisser aux mains des experts. C'est avant tout une affaire d'entreprise, celle des hommes et des femmes qui la constituent et qui sont amenés à se l'approprier comme un moyen de développer une dynamique d'amélioration continue propre à leur métier.

Développer sa propre vision

Les connaissances, savoir-clefs et expertises de l'entreprise constituent le socle de son activité, de ses métiers et de sa pérennité : la gestion du capital immatériel est un sujet vital.
Le chemin à parcourir est conséquent. Est-ce que ça vaut le coût ? Investir pour apprendre ? Quels risques prenons-nous ? Quelles sont nos chances de réussite ? Quel est le saut à franchir entre aujourd'hui et un avenir souhaité ? Comment enclencher une dynamique dans l'entreprise pour être plus performant ?
Démystifions les nouvelles approches en matière de gestion et de management et leurs attributs technologiques conçus comme des solutions sur étagères. La vraie ?solution' est à concevoir au sein même de l'entreprise.
Un foisonnement de concepts touchant aux savoirs et au capital immatériel sont proposés : l'intelligence économique, le e-learning, le travail collaboratif, etc. N'oublions pas l'essentiel : les résultats attendus.
Le véritable changement se mesure en réalités nouvelles et concrètes intégrées à l'activité. Il a pour base une vision partagée et déclinée de façon opérationnelle.

Réconcilier les finalités du projet KM et celles de l'entreprise

Les enjeux de l'entreprise conditionnent les solutions à concevoir. Il peut s'agir d'augmenter sa productivité, d'améliorer sa performance sur un process particulier, de conquérir de nouveaux segments de marché... Un des gages de réussite d'un projet innovant, demeure la cohérence. Le plus souvent, le projet s'inscrit au mieux dans l'existant. Au regard des expériences en matière de gestion des connaissances, il semble que les finalités aient été souvent oubliées au profit de moyens surdimensionnés, voire inappropriés.

Conséquences d'expériences malheureuses

La gestion des connaissances propose de maîtriser et partager le savoir, de cartographier les connaissances, de gérer l'intelligence de l'entreprise... Si l'on s'intéresse souvent aux meilleures pratiques et autres cas d'école, on a tendance à oublier l'ensemble des projets arrêtés, stoppés, au ralenti ou tout simplement disparus et, bien évidemment les coûts qu'ils ont engendrés. Les retours d'expériences et l'analyse de certains échecs pourraient très utilement éclairer les futurs porteurs de projet. Il est trop souvent fait échos aux success stories qui malheureusement ne sont pas de modèles reproductibles en tant que tels. L'estimation des conséquences humaines suite à des projets en échec ne sont pas suffisamment approfondies : démotivation, désorganisation, climats sociaux dégradés, décrédibilisation des porteurs de projet ou de la direction... Peut-on identifier véritablement les freins et échapper aux forces d'inertie des organisations face à la nouveauté, ou conçue comme telle ? L'apprentissage des entreprises en matière de gestion du changement appliquée aux systèmes d'information est encore récent. Cependant quelques règles de bon sens peuvent être prises en considération.

Dynamique humaine et intelligence collective

L'introduction de changements par la mise en place d'un projet n'est pas à prendre à la légère, comme toute forme de réorganisation par ailleurs. Une organisation dans toute sa complexité préexiste avant la mise en place d'un
projet. Processus, procédures, habitudes et modes de fonctionnement font le quotidien de l'entreprise, permettent les routines et une stabilité relative alors qu'un projet a quelque chose d'exceptionnel. Il y a souvent le risque d'une amnésie chronique provoquée par l'enthousiasme de la nouveauté : au-delà du contenu ou de la thématique, les fondamentaux de la gestion de projet préviennent les désenchantements.
La gestion des connaissances a son corollaire : l'intelligence collective. Elle peut se définir comme la capacité à augmenter le taux et la qualité des collaborations, sources de créativité et de consensus, au profit de l'activité. A priori on peut considérer qu'elle n'est pas spontanée et s'apercevoir que le défi principal relève bien d'une problématique essentiellement managériale. La conduite du changement, vise à appréhender spécifiquement la dynamique organisationnelle et humaine afin d'augmenter les chances d'atteindre le but défini, avec souplesse et fluidité. Dresser la cartographie des collaborateurs qui seront impliqués dans le projet est sans doute la première action à réaliser. Cet exercice permet de bien les situer dans l'entreprise, d'identifier les relations entre fonctions, et ainsi, de dimensionner le projet en mesurant ses impacts.
Le projet est appuyé d'une façon ou d'une autre par la hiérarchie concernée. La composition de l'équipe projet et l'implication de collaborateurs se réalisent en prenant en compte les compétences et l'utilité potentielle des individus mais aussi en fonction du pouvoir qu'ils représentent, qu'il soit de décision, d'expertise ou de nuisance. L'existant n'est jamais neutre, ni dénué de pratiques, il en va de même en matière de gestion des informations et savoirs individuels ou collectifs.

La communication et le pouvoir du langage

La mise en place d'un projet appelle l'adoption de stratégies et tactiques de communication. Il s'agit d'utiliser quelques outils qui vont permettre de faire connaître ou reconnaître le projet, d'assurer son appropriation, et même, de participer à un changement culturel.
L'usage maîtrisé du langage permet de re-modeler une culture, de participer à la faire changer, principalement par un travail sur les représentations. Les aspects conceptuels des modèles et méthodes « importés » appartiennent souvent à un registre abstrait qu'il faut relier au registre factuel et opérationnel de l'entreprise.
Le langage est un attribut culturel propre à un contexte, à une communauté. L'appropriation d'une nouvelle méthode par l'entreprise peut ainsi se mesurer par la façon dont les collaborateurs le perçoivent et l'utilisent. Il faut être prudent et être clair avec les objectifs poursuivis : cherche-t-on à sensibiliser pour convaincre sur un nouveau concept, tel le knowledge management, ou veut-on qu'il se réalise dans les faits ? Les deux objectifs peuvent être complémentaires : la réalité des pratiques confortant les représentations positives d'une nouvelle méthode. Un principe de base ne doit pas être transgressé : annoncer sans concrétiser. Il n'y a pas de communication crédible, donc utile et durable dans ses effets, sans des éléments tangibles de réalité. Attention donc à ne pas se laisser entraîner par les jargons « à la mode », parfois aux accents anglo-saxons et dont on ne maîtrise pas forcément les tenants et aboutissants factuels.
La communication est un moyen nécessaire pour appuyer le déploiement d'un projet, participer à l'adhésion des collaborateurs, valoriser les résultats ou même justifier des ressources supplémentaires. Elle commence au sein de l'équipe, dont chaque membre est un relais précieux. Nous relèverons particulièrement la capacité au sein d'une même équipe, transversale de surcroît, à employer un langage commun. C'est un signe de bon fonctionnement, de qualité des échanges et de compréhension des objectifs poursuivis ensemble. Chacun sera ensuite porteur des mots recouvrant les mêmes réalités au sein de l'entreprise : c'est un premier pas
vers le changement culturel. Un consensus est donc à obtenir autour d'un même référentiel de mots correspondant à des actions, des outils, des méthodes, des productions.
Par ailleurs, les dénominations sont des signes objectifs qui traduisent de nombreux codes relationnels relatifs aux niveaux hiérarchiques, aux positionnements et aux rôles. La constitution d'une nouvelle fonction ou d'un nouvel intitulé de poste au sein de l'entreprise n'est pas neutre. Le collaborateur qui sera en charge de mettre en place un projet de gestion des connaissances sera attentif, dès sa conception et sa formulation à adopter une même ligne de communication. Il sera amené à utiliser des supports spécifiques ou mieux, à mobiliser ceux habituellement dédiés à la communication interne.
La capacité à maîtriser le champs sémantique au bon moment avec les bons moyens, de façon formelle ou informelle, est une clef de réussite.

La planification ou l'importance du temps qui passe

Avoir à l'esprit ce que l'on nomme la dynamique des organisations appelle une réflexion sur le temps, facteur clef du changement et par conséquent, de la réussite d'un projet. Prenons l'exemple des communautés de pratiques, caractéristiques des projets de gestion des connaissances. Elles peuvent être considérées sous un angle strictement organisationnel : il s'agit de cycles de réunions. Une communauté de pratique répond globalement aux mêmes règles d'efficacité que celles utiles à une réunion classique : ordre du jour et durée prédéfinis, rôle des participants, règles et objectifs, etc. On peut penser avec pragmatisme et simplicité l'introduction de réunions d'un type nouveau soit de par leur composition atypique, leur mode de fonctionnement, leur objet ou leur dénomination...
La création d'un nouveau cycle de réunion posent quelques questions : comment l'inscrire dans ceux existants qui participent du fonctionnement habituel ? Comment estimer le temps demandé à chaque participant avant, pendant et après chaque séance ?
L'habitude constitue une source forte de légitimité, la nouveauté est généralement source de méfiance. L'agenda de l'entreprise est à observer avec attention pour en comprendre la temporalité, les temps forts et la périodicité des cycles majeurs : choisir les dates propices et identifier les périodes susceptibles de fortes charges de travail, faire coïncider la diffusion des résultats à des événements de tout ou partie de l'entreprise, construire un planning tenant compte des autres projets en cours...
Ceci est valable pour les réunions mais ça l'est aussi pour tout le projet à mettre en place : quel est le bon moment pour assurer un lancement réussi ? Quand communiquer sur les résultats ? Combien de temps par mois, par semaine, par an, va exiger le projet ? Pour qui ? Quelle est la pérennité des résultats ?
La maîtrise de la pendule, des plannings et de l'agenda est un impondérable en matière d'organisation. C'est un facteur primordial de réussite qui est trop souvent négligé. Idéalement d'ailleurs, la clôture d'un projet se pense dès son lancement. Le temps est une des ressources les plus rares, les plus difficiles à gérer, qui peut générer des coûts néfastes et un argument de poids pour celui qui est démotivé, résiste ou s'oppose.
L'implication de collaborateurs dans des activités nouvelles, nécessitant l'adoption de pratiques parfois en décalage avec leurs tâches habituelles renforce un sentiment de « perte de temps » : il est, entre autres, à l'origine du découragement. Donner un rythme et assurer une cadence au projet en développant un sentiment de progression participe largement à la motivation individuelle et à la stimulation collective. Bien sûr, les aléas peuvent être légions, la planification idéale n'existe pas et les réajustements, toujours nécessaires, doivent être assurés en souplesse.
Pour le projet global, il est utile également de s'interroger sur le type de période que traverse l'entreprise ou les services concernés pour savoir si le moment est propi ce
à mettre en oeuvre une nouvelle dynamique. Il est parfois maladroit d'entraîner les collaborateurs dans une nouvelle aventure faisant suite à un projet ayant déjà nécessité beaucoup d'énergie.
De véritables questionnements interrogent les projets sur la valeur ajoutée de leurs résultats. La justification du temps passé est un critère fondamental pour le calcul du retour sur investissement au regard de ce qui a été produit ! Ce sujet est particulièrement sensible dans le domaine de la gestion des connaissances.
La planification du projet, la capacité à gérer son déploiement dans le temps, à assurer sa « montée en puissance » au bon moment, conditionne fortement sa légitimité et la dynamique de changement voulue.

Créer des dynamiques collectives pérennes

Il semble que la réussite d'un projet, innovant par nature, tels ceux qui permettent la mise en oeuvre de dispositifs de gestion des connaissances, soit principalement liée à la capacité de conduire un projet de changement. On peut se demander si l'aspect aujourd'hui considéré comme central du partage et du transfert des savoirs individuels ou collectifs est la vraie difficulté, puisqu'il se retrouve dans de très nombreux projets.
Le questionnement clef ne concerne-t-il pas plutôt la prise en compte des collaborateurs, des équilibres de pouvoir basés sur les compétences et savoirs individuels, et la capacité du management à instaurer des systèmes de valorisation cohérents. C'est par le respect de tels principes qu'il peut être envisagé de créer des dynamiques collectives pérennes. Limiter les coûts du changement en matière de gestion des connaissances, ne reviendrait-il pas à être plus attentif aux organisations telles qu'elles sont humainement constituées.

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