Quelle stratégie adopter pour réduire ses coûts de production ?
Quels sont les bénéfices attendus par une entreprise, mais aussi les difficultés qu'elle va rencontrer lors de l'application pratique des principes du "lean manufacturing" grâce à la cartographie du flux de valeur (Value Stream Mapping). Le propos est présenté en trois parties. Après "Le diagnostic de l'état actuel " et "le projet d'amélioration" cette troisième parution traite du "plan d'action, des bénéfices attendus et des prises de conscience".
L'auteur a décrit au long des deux premières parties un projet mené dans une entreprise pour améliorer globalement la productivité d'une ligne d'assemblage, et non pas localement machine par machine. Ce projet a été mené sous la forme d'une formation-action de deux semaines.
La première semaine a été consacrée à rendre visibles les problèmes de cette ligne d'assemblage grâce à l'outil cartographie du flux de valeur. La deuxième semaine a été consacrée à la mise sur pied d'un premier projet d'amélioration solidement argumenté et chiffré. En synthèse les actions choisies ont pour but d'améliorer la disponibilité opérationnelle d'une machine, de supprimer des taches inutiles, d'augmenter la fréquence des approvisionnements et les faire "coller" aux besoins réels, de fractionner les lots de production, et de réduire les stocks de produits finis.
Ce dernier article fait part de la synthèse de ces deux semaines de formation-action consacrées à comprendre les principes de production au plus juste, et, à déterminer et cartographier un état futur préférable et réalisable. Il résulte du projet construit par l'équipe un plan d'action précis, un argumentaire solide pour convaincre la direction, et une "Carte" de l'état futur qui montre clairement les choix faits pour obtenir les gains ci-dessous :
· Suppression de l'équipe de nuit : - 2 personnes,
· Suppression d'une personne par équipe matin / après-midi : -2 personnes
- Soit 4 personnes, 250 jours par an = 5 coûts MOD à 26 K? / an = 130 K? / an.
· Actions immédiates + plan d'action logistique + suppression des opérations sans VA découlant des résultats des actions immédiates : diminution des en-cours de 2 semaines (30 000 produits en moins dans la boucle).
· Rebuts actuels > 4 % en moyenne avec des pics à 8 /10 %. Ce taux est tombé au 23 mars en-dessous de 2% pour tous les produits et en-dessous de 1% pour certaines références.
· Le temps de cycle a été amélioré sur la machine A1 (- 7%).
· Le gain en surfaces de 15% viendra du remplacement de 4 machines P1, par une seule disposée à coté de P2, pour une fabrication en continu par la même opératrice. La surface des postes, des chariots d'en-cours et des distributeurs de composants en bord de ligne va être gagnée.
L'ensemble des actions va prendre six mois environ de réalisation, pour effectuer des études complémentaires et les modifications concrètes. La "Cartographie" étant "itérative", la nouvelle situation sera analysée dans six mois à un an et de nouvelles idées apparaîtront avec de nouveaux gains à l'appui.
La "cartographie du flux de Valeur" est un outil de diagnostic, d'amélioration et de planification des améliorations mais aussi de communication.
Plus fondamentalement la "Cartographie" a permis :
* de faire évoluer la vision que l'équipe avait de la ligne,
- La ligne forme un "tout" et n'est plus une juxtapositi
on de machines. Le flux de produit doit "débiter" tout au long de la ligne et non pas seulement à certains postes.
* de donner un but visible et mesura ble à cette équipe,
- tant que la p roduction ne se fera pas au temps takt, les gains ne seront pas réalisés.
* de créer une dynamique.
- Cette "form-action" a créé une envie de faire bouger les choses rapidement. L'équipe a obtenu des ressources facilement.
Nous n'avons pas travaillé avec les opératrices parce que le projet n'en est qu'aux stades études / objectifs / améliorations techniques. Les opératrices entreront en scène au moment de la combinaison de deux postes ou plus. Comme formateur et accompagnateur, nous avons pu voir évoluer très rapidement les trois techniciens de l'équipe. Il nous semble important de vous faire part de ces observations collectées au cours de ces deux semaines (février 2004).
Premièrement le responsable de ligne a fait des découvertes : ce qu'il vit quotidiennement et qu'il considère comme son travail n'est pas une fatalité et n'apporte pas de valeur ajoutée à l'entreprise. Quel est ce "quotidien"?
- manque de composants pour produire une référence,
- pléthore de composants pour une référence qu'il n'est pas urgent de produire,
- quantités prévues en stock dans le self service client impossibles à satisfaire. Il court après l'urgence,
- interventions à chaque étape du processus de fabrication pour pouvoir livrer la référence manquante avec finalement un jour de retard,
- jongler avec les priorités à chaque instant, déplacer les personnels en permanence,
- faire fonctionner certains équipements de nuit pour satisfaire la demande.
Grâce à la "Cartographie du flux de Valeur" ce technicien a pris conscience des faits suivants. Les composants et les produits en cours de fabrication sont en attente ou en déplacements 99,99% de leur temps de présence dans l'usine. Pendant les 0,01% restants du temps ils acquièrent de la valeur ajoutée. Il faut plus de 5 semaines de temps de traversée entre la livraison d'un composant de base et la livraison d'un produit fini chez le client. La surface occupée par les équipements apportant de la valeur ajoutée au produit est inférieure à 30 % de la surface de la ligne, surfaces colorées en vert clair ci-dessous.
(longueur 38 mètres, largeur 9 m)
La trésorerie de l'entreprise est immobilisée : 5 semaines d'approvisionnements immobilisés à longueur d'année. 50% des opérations n'apportent pas de valeur ajoutée au produit et sont en fait des contrôles soit redondants soit qui révèlent un manque de maîtrise des procédés (connaissance et surveillance des paramètres de production importants) de la part de cette entreprise certifiée...ISO 9001 ! La GPAO de l'entreprise, l'ERP Movex, gérant les flux en MRP, en programmant la production par lots importants poussés, est en partie l'instigatrice des problèmes. Mieux vaut piloter la production à partir de l'aval, c'est à dire des besoins réels du client et construire un système réactif. Le responsable de ligne va pouvoir considérablement augmenter sa valeur ajoutée en étant libéré des tâches inutiles (le système de production et les flux se régulant d'eux mêmes les opératrices se piloteront elles mêmes). Il va pouvoir consacrer son temps à fignoler les améliorations réalisées - diminuer encore les en-cours - et à réfléchir à de nouvelles améliorations - produire en flux continu partout ou cela deviendra possible.
Deuxièmement le technicien maintenance/ fiabilité a été conforté dans ses observations et ses actions en cours.
Ce technicien a compris comment améliorer les flux de l'atelier en traitant les vrais problèmes - fiabilité des machines, réduction des temps d'arrêt. Il en retire surtout des arguments pour convaincre du bien fondé d'améliorer réellement la machine A1 et d'augmenter
la robustesse du procédé. Il peut obtenir des ressources à investir pour mener au bout les amélioration s. Il a ét é entendu par le responsable de la f amille de produit grâce à une communicatio n claire des enjeux (réduction des délais et de la trésorerie immobilisée, suppression de l'équipe de nuit).
Il a également élargi sa vision : ce n'est pas la performance d'une machine seulement qu'il faut améliorer, c'est la performance de toute la ligne, d'un bout à l'autre qui permet de faire des gains. Il a également pris conscience que les problèmes sont une bénédiction et permettent de faire des progrès quand on les prend en compte au lieu de les masquer par des en-cours et des lots de production toujours plus gros.
Enfin le technicien méthode a acquis un outil d'organisation et de progrès qui fait augmenter la partie "ajout de valeur" au flux de production par rapport à la partie "sans ajout de valeur".
Il va piloter les études complémentaires, modifications et ergonomie des postes. Il a vu comment augmenter la valeur ajoutée des opérateurs en rapprochant des postes, ce qui permet de supprimer également des opérations de manutention inutiles et des en-cours. Collectivement cette équipe a enfin des arguments pour faire "bouger" les choses autour d'elle.
Chaîne ou Flux de VALEUR ?
Votre entreprise n'a de raison d'exister que pour apporter un produit ou un service à un client. Dès qu'un produit ou un service existe pour un client, il y a un flux de valeur qui est généré par votre entreprise. Ce flux de Valeur est l'ensemble des actions à valeur ajoutée et des gaspillages (*) qui ont lieu dans votre entreprise. Vos clients accordent une VALEUR à vos produits et services, résultante de ce flux de Valeur. Ils sont seuls juges. En améliorant son Flux de Valeur, l'entreprise améliore sa performance.
La "Cartographie du flux de valeur" est essentielle parce qu'elle permet de Voir votre flux de valeur, et vous pouvez alors avoir une stratégie globale pour réduire vos coûts de production.
Loin d'être une méthode à réduire les effectifs, la cartographie est un outil à transformer votre entreprise en machine à produire à bas coûts. Cela lui permettra de se développer près de ses marchés, plutôt que de se délocaliser loin de ses clients.
(*) certains gaspillages ou actions sans valeur ajoutée sont nécessaires et même impératifs : 'transporter' n'apporte pas de valeur ajoutée en soi. Le tout est de ne pas les multiplier inutilement !Emmanuel JALLAS Consultant en productivité - Lysippe Consulting
08 71 72 75 40 http://www.lysippe.com
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