A l'heure où l'Europe s'élargit et les barrières monétaires disparaissent, les entreprises françaises, même les plus petites, ont tout intérêt à étendre leurs sources d'approvisionnement au-delà des frontières. Cette ouverture internationale exige néanmoins de revoir ses processus d'achat et, peut-être même, d'en externaliser tout ou partie.

A l'heure où l'Europe s'élargit et les barrières monétaires disparaissent, les entreprises françaises, même les plus petites, ont tout intérêt à étendre leurs sources d'approvisionnement au-delà des frontières, notamment pour des questions de coûts. Cette ouverture internationale exige néanmoins de revoir ses processus d'achat... et, peut-être même, d'en externaliser tout ou partie.

La fonction achat s'articule généralement autour de trois axes : le produit, l'accès aux fournisseurs et la « qualification entreprise ». Les acheteurs utilisent souvent comme leitmotiv, le triptyque : produit, prix et délai, auxquels on peut facilement y ajouter les mots « habitudes et relationnel ». Mais la fonction achat se doit aujourd'hui de bousculer ces systèmes établis.

Les trois fondamentaux indispensables

Autrefois organisée dans sa globalité par un seul intervenant dans l'entreprise, la fonction achat se voit aujourd'hui segmentée suivant trois fondamentaux. Cette opération va permettre de mettre en exergue les compétences intrinsèques de l'entreprise ainsi que ses lacunes.

D'une manière générale, pour que l'acheteur « France » accède aux marchés européens, il lui faut avant toute chose, mettre en place sa politique et sa stratégie d'entreprise. Il doit ensuite s'entourer de compétences linguistiques et techniques qui lui assurent des contacts cohérents et les suivis avec les entreprises étrangères.

Externaliser / internaliser certains postes de la fonction achat

Diverses études révèlent que l'acheteur « France » ne souhaite que très rarement externaliser la fonction achat dans son ensemble, l'incidence de ce type de choix sur l'activité de son entreprise pouvant être importante. De fait, une externalisation non maîtrisée peut déboucher sur de graves déconvenues et engager l'échec de toute une politique de développement.

En revanche, la segmentation de la fonction achat international en chacun de ses trois fondamentaux est plus évidente. Elle permet d'apprécier la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences en interne ou celle de faire appel à des compétences externes, pour chacune des étapes de la « supply Chain ».

Cette logique impose préalablement au chef d'entreprise, de sensibiliser tous les collaborateurs concernés et notamment l'équipe de management et d'obtenir leur adhésion sur la démarche à engager.

S'agissant d'externaliser certaines étapes de la fonction Achat international, il devra convaincre ses collaborateurs que cela ne débouche pas nécessairement sur une perte de maîtrise mais plutôt sur l'acquisition de valeur ajoutée. S'agissant d'acquisition de nouveaux outils et/ou moyens en interne, il devra faire accepter une nouvelle organisation de son département achat.

En l'occurrence, le collaborateur en charge de la fonction Achat (l'acheteur) devra accepter une analyse de la valeur des divers aspects de sa mission pour contribuer à identifier les compétences liées à l'international qu'il serait susceptible d'acquérir en interne et celles qu'il conviendrait d'externaliser, la démarche étant rapportée à chacune des étapes de la « Supply Chain ».

L'analyse de la valeur produit, enjeux stratégiques

L'entreprise mettra en oeuvre une analyse de la valeur de ses produits. La question que l'équipe dirigeante doit se poser est simple : quelle est la valeur ajoutée de chaque composant des produits qu'elle fabrique ? La réponse à cette question lui permettra de faire des choix stratégiques, et ainsi d'établir les cahiers des charges produits et fournisseurs.

La linguistique : la clef du contact, une évidence

L'acheteur « France » est une personne très sollicitée par l'extérieur. De fait, son assiduité à rechercher des partenaires fournisseurs ou sous-traitants est fréquemment atténuée par le fait que nombre de ceux-ci se font connaître spontanément. Dans une PME-PMI, son rôle se restreint trop fréquemment à une tâche de qualification des partenaires et à celle de la négociation de prix.

En ces temps de très forte compétitivité, sa fonction doit évoluer par l'acquisition de nouvelles compétences et d'une nouvelle vision de la fonction « Achat », et par l'élargissement de son champ d'action, notamment lorsqu'il s'agira de rechercher des partenaires dans d'autres pays, avec tout ce que cela comporte comme savoir-faire. Il devra ainsi être capable de mettre en adéquation les besoins immédiats et futurs de l'entreprise face aux enjeux de compétitivité liés aux marchés de l'entreprise.

De fait, l'ouverture des marchés européens émergents, lui impose de pouvoir identifier et recenser l'ensemble des ressources en approvisionnement à l'étranger tout en se prévalant des ressources de son tissu industriel local ou national.

Toutes les études et les rapports convergent dans le même sens lorsqu'il est question de relations commerciales internationales : la problématique française reste celle de la linguistique (maîtrise des langues étrangères). Aujourd'hui l'enjeu est de taille : pratiquer la langue de ses interlocuteurs, c'est pouvoir détecter des petites entreprises non anglophones, et non francophones et se donner la possibilité de s'ouvrir à de nouveaux marchés et d'élargir ses propres ressources.

Le suivi qualitatif, point final à de bonnes relations fournisseur/acheteur

La mise en place d'un contrat cadre est une composante incontournable lors de la mise en place d'une relation à l'international.

Il peut se matérialiser par une simple facture pro-forma orientée à l'international, ou encore, par la mise en place d'un contrat de sous-traitance plus complexe. Pour ce second cas de figure, il permet une relation durable avec un fournisseur étranger. Le rôle de l'acheteur sera ici, de déterminer quel type de partenariat il désire mettre en place.

Des solutions pour chaque besoin

Pour toutes les étapes liées à la mise en place de partenariats ou à la recherche de fournisseurs, l'acheteur France aura déterminé les compétences qu'il désire externaliser et celle qu'il désire internaliser (par l'acquisition d'outils, par exemple). Mais avant toute chose, il aura segmenté ses propres compétences afin de déterminer les métiers ou les outils dont il a besoin. Cette mise en exergue de ses métiers lui permettra d'identifier le/les d'intervenant à consulter ou le/les outils à utiliser.
Un intervenant pourra, en effet, intervenir sur tout ou seulement sur une partie de la chaîne « achat international » : de l'analyse de la valeur, au suivi qualité des produits en passant par la recherche de contacts étrangers. Le poste de l'acheteur France deviendra un poste à plus haute valeur ajoutée, avec un rôle de pilote et de management de la chaîne achat international.
Le schéma suivant permet d'en visualiser certaines étapes :



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