Gestion des connaissances

Le retour sur investissement des pratiques de knowledge management est souvent difficile à évaluer. Cependant, en interrogeant les dirigeants sur le manque à gagner lié à leurs difficultés actuelles de management des connaissances, on prend la mesure du gisement de performance existant : les deux tiers des managers considèrent que ce manque à gagner représente plus de 2% de leur chiffre d'affaires. 40 % des dirigeants considèrent même que le KM leur permettrait de gagner plus de 5% de leur chiffre d'affaires !

Ces retours sur investissements semblent liés aux activités opérationnelles, à une échelle départementale ou thématique : plus les entreprises ont une taille plus importante et plus les dirigeants ont du mal à se prononcer sur l'importance du ROI (40% de non réponse). A l'inverse, dans les petites entreprises, les bénéfices semblent plus faciles à évaluer (10% de non réponse).

De plus en plus reconnu

Plusieurs éléments témoignent de l'importance croissante accordée au Knowledge Management par les dirigeants. La plupart des répondants reconnaissent le KM comme un facteur important pour leur activité. Ils sont même 40% à le considérer comme « essentiel à la réussite de leur entreprise ». Une très large majorité des répondants considère que leur Direction Générale et plus encore leur responsable d'entité (service, direction, filiale...) accordent beaucoup d'importance au KM. Depuis deux ans, une majorité de managers constate une augmentation de l'importance accordée au KM par leurs dirigeants, notamment dans les grandes entreprises.

En interrogeant les managers sur les bénéfices attendus et les indicateurs associés, l'enquête a mis en exergue quatre attentes majeures :

Productivité et qualité
-Résolution de problèmes plus rapide et moins coûteuse (ex : « diminution des temps d'arrêt des installations »)

-Travail collectif plus rapide, plus efficace (ex : « temps moyen des tâches standards »)

- Satisfaction client et réduction des coûts de non qualité (ex : « Nombre de défauts »)

Efficacité commerciale
-Gain de temps dans le processus commercial (ex : « temps d'élaboration d'une proposition »)
- Meilleure connaissance du marché (ex : « valeur moyenne des commandes »)

Projets de développement plus efficaces
-Gain de temps (ex : « durée d'un projet »)
- Gestion de projet plus efficace (ex : « Ecart coûts prévus / réalisés »)
- Plus d'innovation (ex : « Nombre de projets innovants lancés »)

Préservation des savoir-faire
-Formation accélérée (ex : « temps d'intégration »)
- Capitaliser le savoir faire (ex : « Nombre d'employés maîtrisant les savoirs critiques »)
- Fidéliser les collaborateurs (ex : « Taux de turn over »)


En 2003, dans un contexte économique difficile, les dirigeants semblaient associer le KM avec une seule priorité : la productivité. En 2004, ils retrouvent une approche plus équilibrée : les pratiques de management des connaissances sont à nouveau associées à des objectifs de productivité mais également de développement commercial et de différenciation concurrentielle.

Ainsi, lorsque qu'on les interroge sur la contribution du KM à l'atteinte de leurs objectifs stratégiques, trois problématiques majeures dominent. La première concerne l'augmentation de la productivité et de la performance grâce à une diffusion et à un partage plus large des savoir-faire métier, à la préservation des savoir-faire de l'entreprise, et à de meilleures résolutions de problèmes et gestions de crises. La deuxième se focalise sur le développement du leadership grâce à une adaptation marketing permanente (veille + sollicitation d'expert), au maintien des avantages compétitifs existants (capitalisation) et à l'accélération de l'innovation. La dernière, enfin, s'intéresse à l'efficacité commerciale grâce à une meilleure réactivité dans l'élaboration des offres et à une pertinence accrue des offres, rendues pos
sible par l'existence de base de connaissances métier et / ou sectorielles et par l'exploitation des retours d'expérience.

Des actions orientées sur le « coeur de métier »

Les managers accordent leur préférence aux démarches de capitalisation : Il s'agit d'abord et avant tout de préserver et de mieux exploiter le capital de « connaissances métier » existant de l'entreprise. La constitution de référentiels de connaissances, organisés par métier, faciles et rapides d'accès demeure la priorité n°1 des répondants.
Comme les années précédentes, les principaux retours sur investissement sont attendus sur les activités « coeur de métier » : vendre, concevoir et innover, produire.

Un déploiement progressif

Les résultats de l'année dernière annonçaient la fin de l'ère des pionniers. L'enquête 2004 confirme le passage à une étape nouvelle de développement : les pratiques et les prises de conscience se diffusent progressivement de l'entreprise.

Dans beaucoup d'entreprises, des initiatives KM plus ou moins développées existent. Ainsi, plus de la moitié des répondants considèrent que leur entreprise est « plutôt prête » ou « prête et en avance ». Par contre, cette démarche KM n'est pas homogène dans l'entreprise et des disparités importantes restent sensibles entre départements ou services : Moins d'un répondant sur quatre considère son entité « plutôt prête » ou « en avance ».

Les pratiques et le niveau de maturité diffèrent

Le domaine R&D apparaît le plus mature : les pratiques sont assez développées (près de 20% des répondants déclarent avoir un système KM « en place » dans ce domaine, et 25% se disent « en cours ») et les responsables R&D qui se sentent en retard sont assez inquiets (25% se disent « en retard » mais 44% se déclarent dépassés »). Il s'agit également du domaine pour lequel les retours sur investissement KM semblent les plus clairs aux yeux des dirigeants.

Les domaines Production et Ventes / relations clients apparaissent en développement : Les pratiques sont moins développées mais en croissance (Seuls 13 % des répondants déclarent avoir un système KM « en place » dans ces domaines mais 23% se disent « en cours »). Le sentiment de retard semble un peu moins partagé et surtout moins vif : si près de 60 % d'entre eux se disent « en retard », il n'y a que très peu de réponses « dépassé ». Les retours sur investissement KM sur ces domaines sont néanmoins reconnus par une large partie des dirigeants.

Les domaines fonctionnels semblent toujours relever de pratiques pionnières : Qu'il s'agisse du niveau de pratique ou même de l'importance des bénéfices liés au KM, les représentants des domaines fonctionnels (RH, Finances, etc...) se distinguent par un niveau élevé de Non Réponse (30 à plus de 50%), témoignant d'une moindre maturité en matière de KM. Le niveau de pratique KM des domaines fonctionnels est bas.

Une fonction sponsorisée par les directions opérationnelles

L'existence d'une responsabilité dédiée au KM se confirme : une entreprise sur quatre en 2003, une entreprise sur trois en 2004 déclarent clairement attribué cette fonction. Plus la taille de l'entreprise est importante, plus cette fonction est fréquente.
Comme en 2003, les principaux sponsors du KM dans l'entreprise sont la Direction Générale (Un cas sur trois) et les directions opérationnelles (un cas sur quatre).

Outils : du spécifique vers le progiciel

En 2003, on constatait la montée en puissance du progiciel, qui s'imposait progressivement sur le choix de développement spécifique, auparavant dominant. L'enquête 2004 a permis de détailler cette évolution en distinguant l'existant et les projets. Deux constats s'imposent, confirmant l'évolution vers le progiciel : le développement spécifique a dominé l'ère des pionniers (la moitié des dispositifs KM existant en est issue), et les progiciels s'imposent progressivement (plus d'un système en place sur
trois) et sont majoritairement retenus dans le cadre des nouveaux projets.

Cette évolution accompagne la maturité croissante des entreprises : de fait, les entreprises qui sont le plus en avance en terme de management des connaissances sont celles qui ont déjà mis en place des progiciels spécialisés.

Les attentes vis-à-vis des outils de management des connaissances convergent vers une priorité majeure : la simplicité et vers quatre attentes complémentaires. Les outils doivent être complets mais très simple et rapide à utiliser, adapté au plus grand nombre, avec une ergonomie intuitive : « pas d'usines à gaz », « des outils simples d'utilisation ». Ils doivent être également proactifs, souples et intégrés. Les outils doivent inciter, assister et dynamiser les échanges, les collaborations. : « un outil plus proactif afin de déclencher le réflexe d'utilisation », souples pour s'adapter à chaque entreprise, d'évoluer avec les besoins et s'ajuster aux métiers des utilisateurs : « des outils souples, adaptables », « haut niveau de paramétrage (autonomie) » « sans développement spécifique », et intégrés avec les outils existants et les technologies standards : « Des outils capables de prendre en compte l'existant »
Enfin le prix qui est cité à plusieurs reprise comme facteur bloquant.


Pour en savoir plus et télécharger l'enquête dans son intégralité : http://www.knowings.com/