Gestion des compétences

Cet article fait suite à ceux des quatre derniers mois sur les démarches compétences : enjeux, démarche, appréciation de la performance.

Parler de compétences invite à parler de formation. Nous avons compris au travers des précédents articles combien le développement des compétences des salariés est vital pour nos entreprises. Nous avons repéré l'importance de bien identifier les compétences dont nous avons besoin, nous avons vu la manière de les décrire et la nécessité d'en faire une évaluation individuelle. Et nous avons compris que cette appréciation ouvre sur le développement de ces compétences.

La formation est un outil majeur du développement des compétences individuelles et collectives. Depuis longtemps, le législateur l'a indiqué au travers de la loi de 1971 imposant aux entreprises d'y consacrer une part de leur masse salariale (1,5 %). Et comme souvent, la loi ne faisait que généraliser les pratiques existantes dans certaines entreprises.

Les enjeux sont aujourd'hui plus prégnants, et c'est bien notre conception et notre pratique de la formation professionnelle qui sont remises en cause. En témoignent la part réelle de la masse salariale consacrée réellement par nos entreprises, bien au delà des obligations légales, ainsi que la nouvelle loi sur la formation tout au long de la vie.


Les nouveaux enjeux de la formation

Pour nos entreprises d'abord, la performance passe par le développement des compétences des salariés. Ces compétences sont de plus en plus sur le registre du savoir agir que celui du savoir.

On a besoin de salariés capables de faire preuve "d'intelligence de situation", et non de reproduire des gestes et des procédures seules. Pouvoir innover, proposer, collaborer, faire preuve d'autonomie et de réactivité sont nécessaires à la plupart des métiers, et à la compétitivité de nos entreprises.
Nous avons la responsabilité d'un "capital humain", à faire fructifier pour être performants. Et la formation est un outil central au service de cette ambition.

Pour chaque salarié, l'enjeu de la formation est majeur. Face à l'incertitude de notre environnement, et devant l'évolution toujours plus rapide des techniques et des pratiques, l'individu court un risque non négligeable "d'obsolescence". Les métiers ont changé, changent et changeront encore au delà de ce que nous croyons. L'ouvrier qui usinait sur sa pièce manuellement sait ce qu'impliquent l'arrivée de machines à commandes numériques, la mise en place de processus qualité ou d'équipes autonomes. On pourrait multiplier les exemples où on doit radicalement changer de métier dans la même entreprise. Et plus encore, chacun sait bien qu'il aura à s'adapter à des entreprises ou des métiers différents tout au long de sa vie professionnelle.

La formation donne à chacun les moyens de développer ses compétences, tant sur le plan du métier que du comportement. Elle est aussi un sésame pour rester employable dans un contexte mouvant.

Et on doit faire là oeuvre de pédagogie. Ce n'est pas le moindre des paradoxes que d'observer combien les réticences à se former sont fortes, en particulier chez les moins qualifiés : souvenirs scolaires mal assumés, absence de perspectives, méconnaissance de l'environnement.
La nouvelle loi instaurant un droit individuel à la formation (DIF) devrait faire évoluer les pratiques.

Pour la société enfin, sur qui pèse lourdement les deux millions de chômeurs qui ne trouvent pas d'emploi là où nos entreprises ne trouvent pas de salariés.
C'est sans doute moins de travail que de compétences adaptées, que nous manquons ... Et nos entreprises ne pourront se développer durablement sans s'appuyer sur toutes les forces vives de la société.

Alors maintenant que nous sommes convaincus de la nécessité de nous former, voyons comment organiser la formation dans nos entreprises.


Repérer les besoins

Nous l'avons posé dans le chapitre précédent, la formation est bien un enjeu st ratégique de l'entreprise. Il ne s'agit pas de dépenser le 1,5 % en compulsant les catalogues des divers organismes, mais bien de définir les compétences qui doivent progresser, ou faire jour si elles n'existent pas encore dans l'entreprise.

On voit tout l'intérêt d'un processus d'abord global, et cohérent avec la démarche compétence. Cette démarche aura permis d'identifier les compétences (cf. article de février 2004) et de les classer dans des référentiels simples et explicites :
· Compétences clés par métier
· Compétences managériales
· Compétences comportementales et relationnelles

Le processus d'appréciation de la performance (cf. article de mars 2004) permet de passer d'une approche globale à un diagnostic individuel. L'entretien individuel permet d'apprécier les résultats et les compétences de chacun, et de repérer ensemble les voies de progrès. Il est donc l'occasion de réfléchir sur les modalités pratiques de ces progrès ; la formation en est un axe clé. Des entretiens annuels permettent à chacun de faire remonter ses besoins, en lien avec son poste, sa situation de travail.

Il reste à croiser les remontées du terrain avec les axes stratégiques de développement pour poser les bases d'un plan de formation dynamique.




Varier les pratiques formatives : de l'enseignement à l'apprentissage

Que de budgets consacrés à des formations théoriques, sans aucun ou peu de lien avec la situation de travail des formés, sans aucune évaluation de l'efficacité. Et que d'heures passées enfermés dans des salles à écouter, plus ou moins attentifs, des concepts et des théories, même brillamment énoncés.
Vous l'avez compris, notre ambition est autre : développer largement et concrètement les compétences des salariés, et leur permettre de mettre en oeuvre ce qu'ils apprennent.

Cela passe par un ancrage dans les réalités du terrain :
· Partir du concret, des situations de travail pour repérer et formaliser des bonnes pratiques
· Construire des plans de progrès individualisés :

	Ce que je vais faire / changer	Comment ?	Avec qui ?	Moyens	Soutiens	Indicateur A quoi je verrais que cela change ?
						·

Transposer des cas pratiques
· Utiliser les mises en situation

On passe alors de la logique de formation "top down" - où le maître enseigne son savoir à l'élève - à la logique de formation / action, plus "botton up" où le formateur éclaire l'apprentissage et accompagne la progression. On entre dans une logique de parcours d'apprentissage.

Alterner les sessions collectives et la mise en oeuvre opérationnelle est important. Cela favorise le réel changement des pratiques, donne le temps nécessaire à l'apprentissage.

Le contexte de travail est en soi un lieu d'apprentissage :
· Cela peut se concrétiser par la mise en place de "relais formation terrain" des salariés repérés et formés au tutorat
· On peut mettre en place de concept "d'école dans l'atelier" : un salarié peut demander à un collègue "expert" une formation flash sur un geste technique, au cours de la journée.
· Un accompagnement individuel par le formateur sur le lieu de travail peut favoriser la relecture des pratiques et leur évolution

Enfin, la confrontation, l'échange de pratique est une source inépuisable de remise en cause et de progrès individuel. N'hésitez pas à aller voir comment travaillent les autres, l'univers des possibles prendra une autre dimension.


En conclusion...l'entreprise apprenante

En conclusion, nous vous proposons de passer à une logique d'entreprise apprenante : la situation de travail est elle-même un lieu d'apprentissage, le processus de formation accompagne le développement des compétences soutient l'apprentissage.
Cela suppose une organisation et des principes de fonctionnement ouverts à l'innovation, aux échanges de pratiques et aux apprentissages spontanés.
Mais les enjeux en valent la peine.

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Pour vos questions, vos remarques sur cet article :
Michel ALLIROT
Pôle Productique Rhône-Alpes
04 77 91 11 30