Gestion des compétences

Cet article fait suite à ceux des deux derniers mois sur les démarches compétences : enjeux puis mise en oeuvre

Nous avons tous l'oeil rivé sur la performance de nos entreprises, d'abord pour continuer d'exister, ensuite pour nous développer, progresser, conquérir de nouveaux marchés. Nous avons souvent beaucoup gagné par l'organisation, la qualité et les procédures, mais en percevons aujourd'hui les limites. Il y a un réel risque de déresponsabilisation des personnes, appliquant des procédures précises, voire trop précises. Nous sommes maintenant réellement convaincus qu'un des leviers de la performance globale réside dans la performance de chacun.

Pourquoi évaluer la performance des salariés ?

Développer notre performance d'entreprise est donc vital. Or la performance individuelle contribue à la performance collective. Si des personnes performantes ne suffisent pas toujours à faire une entreprise performante, quelle entreprise réussira sans la performance individuelle ?
Et comme le disent justement tous les manuels qualité, pour progresser, il faut mesurer.
Evaluer la performance individuelle est donc bien un premier acte nécessaire à son développement.

Un enjeu managérial

L'appréciation de la performance est une nécessité impérative de management.
ü Comment confier une mission adaptée à un collaborateur sans évaluer sa performance dans son poste ?
ü Comment construire et proposer des évolutions de carrière, des développement de compétences sans ancrer ces projets dans la réalité de la performance démontrée ?
ü Comment recruter et constituer des équipes complémentaires sans passer par une appréciation objective ?
On pourrait encore allonger la liste des actes majeurs de management et de gestion des ressources humaines dont la pertinence repose sur une bonne évaluation de la performance des salariés.
A cela s'ajoute l'intérêt incontournable de nourrir la relation managériale : prendre le temps de se parler, de prendre du recul sur l'activité trépidante du quotidien, de confronter ses points de vue, d'échanger sur les aspirations de la personnes et les perspectives qu'on peut lui proposer, ou plus simplement prendre en compte ses envies, ses idées. Tous les managers comme tous les collaborateurs que nous sommes savent par expérience que cela ne va pas de soi. Le moment de l'entretien individuel est irremplaçable.

Un enjeu de développement des compétences individuelles


Cet entretien est redouté (quel sera le jugement de mon manager ?) mais il est aussi fortement souhaité : voir reconnaître sa compétence, ses résultats, sa contribution est un besoin viscéral de chacun d'entre nous. La reconnaissance, c'est aussi le temps que le manager va choisir de consacrer à la personne qu'elle encadre. Simplement pour s'intéresser à elle, à tout ce qu'elle est professionnellement.
Pour pouvoir développer ses compétences, il faut d'abord en avoir une idée juste. Toute progression prend sa source dans une idée claire de ses points d'amélioration. Donc dans l'appréciation factuelle et étayée de sa contribution et de sa performance : savoir quels sont ses points d'appui, repérer ses zones d'amélioration de manière concrète, pour avoir réellement prise dessus, identifier les contextes où on réussit bien ou non à mobiliser ses compétences . Bref, se situer pour avancer.

Quels critères d'appréciation de la performance choisir ?

Une fois la décision d'apprécier la performance prise, on en vient vite à une question de fond : qu'est-ce que la performance ?
Nous vous proposons ici une réponse selon deux critères principaux : des résultats et des compétences démontrées.

Les résultats

Souvent, on résume la performance à cet aspect : obtenir des résultats. Nombreux sont les exemples d ?entreprises qui ont déployés des systèmes d'évaluation uniquement fondés sur les résultats, avec une certaine conscie nce de la limite de cette approche : celui qui a développé la part de marché la plus importante cette année est-il réellement le plus performant ? On a pu -certaines fois - en douter.
Il n'en reste pas moins que les résultats sont une partie de la performance.

Nous vous proposons deux axes d'appréciation des résultats, qui peuvent être mis en oeuvre concomitamment ou non. Cela va dépendre des populations concernées et de leur degré d'autonomie (cadres, maîtrise, opérateurs ?), de la pratique ancienne ou non de l ?appréciation dans l'entreprise également.

? Les résultats évalués par rapport à des objectifs annuels
La pratique de la fixation d'objectifs s'étend dans nos entreprises, et se diffuse à des populations de plus en plus proches du terrain. Fixer des objectifs à nos collaborateurs, c'est une manière de s'entendre avec eux sur les priorités de leur action dans une année. Il s'agit bien de faire un zoom sur l'essentiel, et non pas de « transformer en objectifs » l'intégralité de la mission confiée. On perdrait alors le sens même de l'objectif.
Fixer un bon objectif, c'est s'assurer qu'il est mesurable (donc que son atteinte est observable) et qu'il comporte un délai de réalisation. C'est aussi s'assurer qu'il correspond bien à la contribution du salarié, que celui-ci a réellement prise sur sa réalisation.
Les objectifs sont une manière de faire progresser nos collaborateurs : ajuster l'objectif à la personne, afin qu'il soit à la fois ambitieux pour lui, mais aussi faisable, réaliste. Une barre trop haute décourage, une barre trop basse bride les progrès.

? Les résultats sur l'ensemble de la mission
Si les objectifs sont des priorités que nous proposons , le collaborateur a néanmoins une mission à tenir. Sans compter que « tout ne peut pas se prévoir », surtout dans une vie d'entreprise moderne ! Le collaborateur va donc - ou non - obtenir des résultats sur le reste de sa mission, bien tenir son poste ou laisser en friche des pans de ce qu'on lui a confié.
Il est donc important d'apprécier aussi cette tenue globale du poste, avec des indicateurs mesurables, des faits observables à l'appui.

Les compétences démontrées

Nous l'évoquions au début de ce chapitre, les seuls résultats ne rendent pas compte de l'ensemble de la performance de chacun.
Nous proposons d'inclure les compétences des salariés dans la définition de la performance. En effet, ce sont les compétences qui permettent l'obtention des résultats, aujourd'hui mais aussi demain. Elle sont le fondement des performances qui durent.
Ce choix d'inclure les compétences dans la performance individuelle traduit également une certaine conception de l'entreprise : fonder le développement de la performance de l'entreprise sur le développement des compétences des salariés.
Enfin, un mauvais niveau de résultats pour un salarié, apprécié sans une analyse conjointe des compétences mises en oeuvre, ne lui permet pas de comprendre ses voies de progrès. C'est le développement des compétences qui permettra l'amélioration des résultats.

Alors quelles compétences apprécier ?

Autant d'entreprises, autant de choix de référentiels de compétences. On a là un outil qui incarne de manière opérationnelle des valeurs de l'entreprise, qui lui sont propres.
Certains choisiront de privilégier l'innovation, d'autre la rigueur. Il n'y a pas de bonne réponse en dehors d'un contexte. Il faut tenir compte de ce qu'est l'entreprise, de son projet, de ses valeurs, de ses principes de management, des modes de fonctionnement desquels on part. Les exigences du marché, de l'environnement influeront aussi largement sur les choix posés : la réactivité est-elle impérative pour emporter nos marchés ? Il conviendra de l'apprécier aussi pour chacun des salariés.
Ce travail de choix des compétences à évaluer est une formidable occasion de s'interroger sur ce qui fait et fera le succès de chaque entreprise. Un exercice qui -conduit avec le management - favorise une forte appropriation des valeurs.
Apprécions des compétences spécifiques à chaque entreprise donc. Mais on retrouve cependant des « registres » incontournables, au sein desquels on pourra choisir quoi privilégier.
ü Les compétences métier : spécifiques à chaque métier, elles permettent de faire le point sur les aptitudes, savoirs, savoir-faire de la personne nécessaires à l'exercice de son métier. Par exemple, être capable de construire un budget annuel pour un contrôleur de gestion.
ü Les compétences comportementales : elles évaluent les modes de comportements des salariés en situation de travail. Par exemple l'initiative, l'innovation, l'agilité. Certains s'opposent à l'appréciation de ce type de compétences, au motif que cela serait « trop subjectif ». Mais quiconque a travaillé en entreprise connaît l'importance réelle de nos comportements sur notre performance, ainsi que le poids qu'ils ont sur l'idée qu'on se fait d'un collaborateur. Nous pensons ici qu'il est au contraire plus franc de poser les exigences réelles. Et d'apprécier les faits, plutôt que maintenir ce point dans le domaine du non dit, du requis non objectivé.
ü Les compétences relationnelles touchent à nos collaborations : esprit d'équipe, écoute, communication... Il s'agit de tout ce qui touche à « la personne et les autres ». Et on connaît l'importance de collaborations constructives pour la performance de nos équipes.
ü Les compétences organisationnelles concernent la personne dans son rapport à l'entreprise : portance de l'entreprise à l'extérieur, image véhiculée, efficacité, méthode...
ü Les compétences managériales sont attendues des managers, comme leur nom l'indique : communication, décision, développement des compétences de leurs collaborateurs, leadership, capacité à proposer du sens... Elles peuvent aussi être attendues de salariés en charge de projets transverses.


La notion de compétences mises en oeuvre


Tout au long de ce chapitre, nous avons parlé de compétences démontrées. Nous pensons en effet que les compétences sont observables, et que c'est de cela qu'il s'agit quand on souhaite apprécier.
Les faits, les exemples permettent d'objectiver un jugement, et aussi permette au collaborateur de comprendre ce qui est attendu, et comment, concrètement, progresser.

La notion de requis d'une mission

Chaque mission confiée est assortie de résultats attendus. On réussit en général bien à les formuler, les assortir d'indicateurs pertinents.
La description des compétences requises pour un poste est moins souvent faite, plus difficile. Elle reste importante, en particulier pour certains type de compétences. Les compétences métier requises pour un poste peuvent utilement être décrites, assorties d'un niveau attendu pour pouvoir exercer ce métier de manière satisfaisante. Les compétences managériales sont également requises dans toutes les missions de managers.
Pour les autres types de compétences, on peut choisir de les attendre de l'ensemble des salariés de l'entreprise. En effet, on les a choisies parce qu'on les croit source de performance actuelle et aussi future. Il convient donc de les développer chez tous nos collaborateur. Par exemple, l'adaptabilité ne serait-elle l'affaire que de quelques uns ? Ou l'esprit d'équipe ? Ou l'innovation ? Nous proposons plutôt de les apprécier pour l'ensemble des collaborateurs, mais bien en situation.

Quelles sont les conditions de succès dans la mise en oeuvre de l'appréciation de la performance ?

On le comprend à la lecture du chapitre précédent, un processus d'appréciation de la performance qui marche est un processus dont les critères sont pertinents : pertinents au regard de l'entreprise particulière dans laquelle on e st, pertinents dans la définition de ce qu'on apprécie. Savoir ce qu'on cherche, savoir de quoi on parle.

La pertinence des avis, des « jugements »

Les « entretiens annuels » ont beaucoup pâtit de l'absence d'objectivité de certains jugements posés. « Mon chef ne peut pas me sentir, alors... ».
Dès lors que l'acte d'appréciation consiste à comparer des résultats obtenus à un objectif, des savoirs ou savoir-faire à un requis, on reste dans le registre de l'objectivité. Il est aisé de valider la justesse de l'appréciation.
Mais si la compétence est une capacité à mobiliser des aptitudes, des savoirs, des savoir-faire, des comportements dans un contexte donné pour obtenir un résultat attendu ou une solution adaptée (savoir agir), la subjectivité est réelle. L'avis du manager sur la pertinence de la solution mise en oeuvre est subjectif. Par exemple, il n'y a pas une seule bonne façon de prendre en charge un client mécontent.
Nous vous proposons deux pistes pour rendre plus robuste le jugement porté sur la compétence individuelle.
? Les faits, les exemples, qui illustrent, nous l'avons déjà évoqué.
? La collégialité : confronter les avis de managers (sur la base de faits) permet d'en assurer la validité. Cela nécessite des règles de mise en oeuvre, mais cela rend crédible et équitable l'appréciation.

Qualité de l'entretien


On ne le dira jamais assez, la relation est au coeur de l'appréciation de la performance. La qualité de l'échange, la recherche réelle d'une vision commune, la vérité de la relation sont au dessus de tout ce que peut apporter l'excellence et la pertinence d'un jugement.
On est là au coeur de la reconnaissance nécessaire à chaque individu, et donc à chaque salarié. Reconnaître la contribution, encourager et féliciter, dire la vérité, rechercher la croissance de l'autre. Autant d'obsessions qui doivent habiter le manager.
Et quand on en a l'intention, encore faut-il en avoir la capacité. Conduire un entretien, maîtriser une relation, instaurer un dialogue, cela s'apprend, cela nécessite de l'entraînement. Pour que vos processus d'appréciation soient de réelles sources de performance, formez vos managers !

La clarté du processus

Un facteur de succès important de ce type de processus est sa transparence : quels sont les objectifs poursuivis ? Comment est-il organisé ? Qui participe et avec quelle mission ? Que deviennent les supports d'entretiens ? A quoi servent-ils ? Autant de questions clés dont la clarté des réponses induit l'adhésion ... ou la méfiance.
La question de l'impact de l'appréciation sur la rémunération aussi est centrale. Il est impératif de clarifier ce point. Nous avons observé combien réductrice et destructrice peut être un lien direct et mécanique entre performance évaluée et augmentation de salaire. Et combien peut être démotivant l'absence de lien. Nous préconisons ici du pragmatisme : apprenons d'abord à utiliser l'appréciation, rendons robuste les niveaux de performance évalués, on pourra ensuite se poser la question du lien avec la rémunération.
Les visées de l'appréciation sont suffisantes pour se passer du seul débat sur la rémunération, qui masque tous les autres. Si lien il doit y avoir, séparons les processus, précisions les autres inputs à l'évolution de la rémunération, et séparons les entretiens de performance et de rémunération.

Appropriation par les équipes

Pour finir, une clé de la réussite des processus d'appréciation réside dans la confiance des équipes. Croire ce processus équitable et robuste, mais aussi comprendre en quoi il est source de progrès individuel et collectif. N'hésitions pas co-élaborer des critères et des référentiels de compétences, à alimenter la communication interne, à entrer dans des expérimentations avec retour d'expérience et améli oration du processus.
L'appréciation de la performance individuelle sera un réel levier de la performance collective si on chasse - par les faits et les pratiques - tous les tabous et les phantasmes qu'elle suscite.

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Pour vos questions, vos remarques sur cet article :
Michel ALLIROT
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