Supply Chain

Comment contrôler et piloter la Supply Chain d'une entreprise travaillant sur stock ?

Nous allons tenter de répondre à cette question à partir des expériences acquises chez nos clients et en particulier ceux appartenant au secteur automobile. Nous partirons tout d'abord d'un constat et nous proposerons ensuite une démarche ou une méthode d'action. Mettre en oeuvre une supply chain dans une entreprise industrielle revient essentiellement à vouloir coordonner entre elles des activités qui appartiennent à des horizons de temps différents, faire travailler entre elles des équipes qui ont légitimement des objectifs ou des intérêts différents et, enfin, gérer dans des bases de données communes des données, n'ayant ni la même exigence de précision ni la même exigence de fiabilité. Etudions de plus près chacune de ces trois réelles contradictions. La gestion des horizons Si l'on s'appuie sur le schéma classique SCOR (Supply Chain Opérations Réference-Model) qui distingue les activités de planification, d'approvisionnement, de fabrication et de distribution pour représenter une Supply Chain ont voit immédiatement qu'il peut y avoir contradiction entre les horizons sur lesquelles se réalisent ces quatre activités. Les horizons nécessaires au pilotage des usines sont généralement mensuels pour les plans de fabrication puis hebdomadaires voir journaliers pour les opérations d'ordonnancement/lancement, alors que les opérations d'approvisionnement supposent des cadencements de livraisons fixes de la part des fournisseurs afin que celles-ci soient économiques. De même peut-il y avoir contradiction entre les horizons de fabrication (mensuels et hebdomadaires) et les horizons de distribution qui peuvent être journaliers, bi hebdomadaires, bi-mensuels, trimestriels (par exemple) ? La gestion des objectifs La contradiction la plus classique, mais très réelle est celle qui peut exister entre la volonté de tenir, voire d'augmenter, le niveau de satisfaction de ses clients et la volonté de réduire les volumes de stocks générateurs de frais financiers. Il y a ici une double confrontation, d'une part entre niveau du taux de service au client et coût de possession des stocks et, d'autre part, entre coûts de production et coûts de stockage. La gestion des données Dans ce domaine la difficulté majeure (elle aussi très réelle) tient au fait que dans les entreprises qui travaillent sur stocks, l'information première qui détermine ce qui sera fabriqué puis stocké, et enfin distribué, est une prévision. Selon que l'on soit prévisionniste, homme de marketing ou fabricant, le niveau de précision et de fiabilité que l'on attend des données que l'on traite n'est pas le même. Ainsi transformer des prévisions de vente en plan de fabrication est une opération à haut risque car elle détermine le niveau d'emploi des capacités industrielles et humaines disponibles et en définitif le niveau de satisfaction client que l'entreprise sera capable d'atteindre. L'ensemble de ces contradictions apparaît très clairement lorsqu'une entreprise souhaite mettre en place une supply chain interne et ce sont ces contradictions non explicitées et non résolues, qui perturbent la mise en place des ERP et qui pénalisent largement les performances attendues de cette nouvelle façon de s'approvisionner, de fabriquer et de distribuer. Pour dépasser ces trois contradictions une méthode d'action en quatre étapes peut être employée. 1ère Etape Etablir un diagnostic à partir de la carte des maillons de son entreprise Pour améliorer les performances de sa supply chain l'entreprise doit connaître sa situation de départ et donc pouvoir donner et préciser les grandeurs caractéristiques de chacun des maillons de sa supply chain. Sur la figure ci-dessous nous représentons une carte des maillons « génériques » qui peut s'appliquer aisément aux entreprises industrielles travaillant sur stocks. Lorsqu'une entreprise souhaite améliorer les performances de sa supply chain le premier exercice consiste donc à ce que chaque responsable de maillon réponde à un ensemble de questions, et à trois en particulier. Si le maillon qui est en amont arrête de me livrer en composants ou produits semi-finis ou produit fini combien de temps puis-je continuer de fonctionner et livrer le maillon aval qui dépend de moi? cette situation est-elle satisfaisante ? quels objectifs puis-je fixer au maillon dont je suis responsable ? Quels sont les délais de transfert des produits du maillon dont je suis responsable au maillon aval ? Cette situation est-elle satisfaisante ? quels objectifs d'amélioration peut ont se donner ? Quel est le taux de satisfaction du maillon qui dépend de mes expéditions pour fonctionner ? Les réponses à ces questions donnent à l'entreprise une bonne idée du niveau de fluidité de ses flux de produits et précisent les coûts attachés à la gestion de ses actifs circulants. Construire sa carte des maillons et répondre collégialement aux questions précédentes permet à l'entreprise d'aller vite à l'essentiel et de créer une dynamique de travail autour de sa Supply Chain. 2ème Etape Etablir la carte des horizons de son entreprise La mise en oeuvre de la supply chain nécessite la coordination d'activités ou de tâches dont les durées de réalisation s'inscrivent dans des horizons différents. Certaines, comme l'augmentation des capacités de production relèvent généralement du long terme, alors que la régulation de l'activité par les modulations horaires relèvent du moyen terme et que la modification d'une tournée de livraison relève du court ou du très court terme. Mettre sous contrôle la supply chain de son entreprise revient tout d'abord à mettre en évidence les niveaux de contraintes que les activités des horizons les plus longs induisent sur les horizons les plus courts. Exemple : Une modulation horaire d'activité que l'ont peut mettre en place en trois semaines ne peut pas remplacer une augmentation de capacité nécessitant des investissements industriels réalisables sur dix huit mois. Les activités des horizons de long terme déterminent les degrés de liberté des activités de moyens terme qui elles même déterminent les degrés de liberté des activités de courts terme. En ventilant l'ensemble des activités de sa supply chain par horizon, l'entreprise identifie ainsi les éléments qui déterminent très exactement le niveau de réactivité qu'elle peut mettre en oeuvre pour répondre à l'évolution de la demande et le niveau quelle peut objectivement se fixer. La connaissance de sa propre capacité de réaction ou de flexibilité permet à l'entreprise de donner à sa supply chain des objectifs de progrès concrets et réalisables. 3ème Etape Identifier les processus clefs de son entreprise, les traiter comme des avantages concurrentiels à développer Les entreprises industrielles s'organisent en règle générale autour de six pôles. Le pôle commerce, le pôle industrie, le pôle recherche, le pôle financer le pôle achats, le pôle ressources humaines. La supply chain permet d'aller de l'enregistrement des besoins du client à la satisfaction de ceux-ci en mettant en oeuvre un ensemble d'activité qui relèvent de pôles différents. Cette caractéristique permet de définir réellement ce qui relève de la gestion d'une supply chain et ce qui n'en relève pas. Cette précision est importante car elle met l'accent sur le fait que mettre en place et gérer une supply chain conduit, tôt ou tard, les responsables de l'entreprise à rendre des arbitrages entre des intérêts légitimes et contradictoires. Exemples :Améliorer les performances de la chaîne d'administration des ventes de son entreprise peut être délicat à réaliser techniquement mais ne pose pas de réelles questions stratégiques. Ce sujet ne relève pas à lui seul de la gestion d'une supply chain. Par contre, réaliser un arbitrage entre la marge attendue de l'élévation du niveau de satisfaction client et le niveau des investissements à réaliser en usines pour améliorer la flexibilité de celles-ci et donc atteindre le niveau de satisfaction client visé relève de la gestion d'une supply chain. Cette distinction permet à l'entreprise de se focaliser rapidement sur les processus majeurs qui lui assurent sa différenciation concurrentielle et d'y consacrer les ressources nécessaires. Nous avons identifié avec nos clients 6 processus réellement transversaux. Sur chacun d'eux des arbitrages sont à rendre.( Carte des processus simplifiée) Le processus prise de commande Quel est le meilleur équilibre à fixer entre condition de livraison, taille et composition de la commande ? Le processus prévision Quels poids donner aux différentes sources qui alimentent les prévisions (historique des ventes, historique de la demande, données du marché, vision des commerciaux) Qu'est ce qu'une prévision réellement utile pour un fabricant, son niveau de précision, sa marge d'incertitude. Le processus de planification industrielle et commerciale Comment passer d'une estimation de la demande à une estimation des ventes réalisable ? Quel volume de fabrication au regard du volume de la demande estimée ? Quel niveau de stock au regard des plans de fabrication et de vente ? Le processus de planification long terme des capacités de production Quel est le juste niveau d'investissement à réaliser pour satisfaire une demande estimée dans le cadre d'une enveloppe budgétaire nécessairement limitée ? Le processus de lancement des nouveaux produits Quelle est la date de lancement qui permet de répondre à temps à la demande tout en optimisant la gestion des stocks et lissant la charge de production ? Quel arbitrage entre lancement des nouveaux produits et retraits des anciens ? Quel est le meilleur calendrier ? Le processus de distribution / logistique Quel réseau de distribution pour quel niveau de service ? Quel équilibre entre coût de stockage et coût de distribution ? Répondre à ces questions relève réellement de la gestion des avantages concurrentiels de l'entreprise, il est important que les responsables les aient en tête lorsqu'ils travaillent sur l'adaptation des ERP aux réalités de leur entreprise. 4ème Etape Nommer des responsables de processus, leur en confier la gestion Si l'on considère que les processus constitutifs de la supply chain permettent de maintenir et développer les avantages concurrentiels de l'entreprise alors il est logique qu'ils soient confiés à des managers qui en prendront la responsabilité. Celle-ci est délicate à exercer car elle conduit souvent à faire ou à proposer des arbitrages qui privilégient les intérêts globaux de l'entreprise au dépend apparemment des intérêts des différents pôles de celle-ci. C'est pourquoi ces managers ont tout intérêt à exercer leur activité à l'intérieur d'un cadre qui formalise le processus dont ils sont responsables. Pour cela la démarche suivante peut être mise en oeuvre : o Représenter le processus dont on a la responsabilité et lui fixer des indicateurs de suivi Biais de prévision, taux de satisfaction des clients, stocks dormants, taux d'utilisation des capacités, coût à la tonne manipulée... o Identifier les objectifs que ce processus doit atteindre et mettre en évidence les impacts qu'il a sur les résultats économiques de l'entreprise. Niveau de marge nette par commande livrée, niveau du BFR, coûts de lancement des nouveaux produits, écart entre quantité à produire et quantité produite, taux de rupture magasin, niveau du coût de revient industriel... o Communiquer les objectifs du processus aux services et départements verticaux concernés Concilier coût de distribution et coût des infrastructures de stockage, concilier planning de vente et planning de fabrication, concilier politique de vente par segment et gestion de stocks par produit o Formaliser les points de rencontre et d'arbitrage (en particulier entre commerciaux et fabricants pour l'établissement des quantités à produire) Fréquence mensuelle, hebdomadaire ? o Identifier les points de progrès et les plans d'action correspondants Travaux sur les nomenclatures commerciales et de fabrication, travaux sur les actualisations des prévisions de ventes, travaux sur les circuits de distribution... o Piloter la mise en oeuvre des plans d'action Emploi de la méthode de gestion de projet o Mesurer les résultats atteints Amélioration des indicateurs des processus o Communiquer sur la contribution de votre processus à l'atteinte des objectifs de l'entreprise Niveau du BFR, respect des plans de livraisons, amélioration du niveau de satisfaction des clients, respect des dates de lancement des nouveaux produits, respect des plans de fabrication... En synthèse, pour mettre sous contrôle la supply chain de leur entreprise, les responsables concernés doivent s'attacher à établir un diagnostic sur la fluidité de leurs flux physiques (la carte des maillons), apprécier les marges de manoeuvre dont ils disposent à l'intérieur des horizons propres à leur activité, (la carte des horizons), sélectionner les processus clefs qui concourent directement au positionnement concurrentiel de leur entreprise, confier ces processus à des managers qui s'appliqueront à concilier des objectifs parfois contradictoires (le management de processus) et, enfin, réaliser les arbitrages nécessaires au regard des intérêts globaux de l'entreprise (la supply chain management). --------------------------------------------------------- Pour vos questions, vos remarques sur cet article, contactez : Michel ALLIROT Pôle Productique Rhône-Alpes 04 77 91 11 30 allirot@ppra.fr ---------------------------------------------------------- Pour contacter directement l'auteur : Xavier EYNARD Consultant INSEP CONSULTING Rhône Alpes 04 72 56 36 71 06 70 16 02 16 x.eynard@insep.com