Indicateurs de performance

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Décisions, indicateurs, comportements L'entreprise vit par les décisions et les actions de toutes les entités qui la composent : des individus prennent des décisions de portées et d'effets très divers. L'agrégation de ces comportements permet à l'entreprise de fonctionner. Mais pour quel résultat ? Est-on sûr que telle commande rapportera bien la marge espérée, que l'atelier ne va pas, par des délais ou des consommations imprévus, détruire l'efficacité du vendeur, que le vendeur a pris une commande que l'on pourra bien réaliser dans les délais requis et à des coûts compatibles avec le prix de vente, que l'achat d'une superbe machine "automatique et flexible" va bien permettre à l'entreprise d'augmenter son résultat et non l'inverse ? Si on admet qu'il est impératif pour l'entreprise de produire plus de voleur qu'elle ne consomme, c'est-à-dire de faire du profit, cela ne suffit pas pour garantir que tous les acteurs prendront collectivement des décisions allant dans le bon sens. Il est obligatoire de décliner cet objectif global en objectifs locaux et concrets, guidant chacun pour prendre des décisions efficaces et rapides. Nous traduirons ces objectifs en "Indicateurs" de performance qui servent à la fois de guides dans les décisions et d'instruments de 'contrôle" de l'activité ou de l'efficacité des différents acteurs. Les décisions de chacun doivent être efficaces; que les décisions soient opérationnelles - fabriquer les produits demandés..., ou plus tactiques - investir dans des postes de travail nouveaux, dans un superviseur..., voire stratégiques - mettre ses ressources de production sur les bons produits ou les bons marchés ... Comment garantir que les liens entre la valeur des indicateurs et la performance de l'entre- prise - sa santé - soient "réels" et "prouvés" ? Dans le contexte précis habituel de l'entreprise, des indicateurs primaires d'activité comme les taux de charge machine, le niveau des stocks ou les délais clients sont, intuitivement, bien liés au profit, Mais ces indicateurs sont le résultat de décisions et non les décisions elles-mêmes. Ils ne permettront d'agir efficacement sur le résultat global recherché que si l'on a présent à l'esprit la chaîne qui relie l'action locale au résultat global, Par exemple, on cherchera à comprendre quel effet a une élévation des stocks ou une baisse de charge sur le profit de l'entreprise, Sans cela, des indicateurs peuvent être à la source de comportements locaux néfastes. Par exemple, travailler sans commande conduit à faire des stocks. Cela entraîne en plus une augmentation de l'activité donc une diminution apparemment favorable des coûts de revient, autre indicateur sacré ; et pourtant l'entreprise ne vend pas. Donc pas de profit car pas de ventes et trésorerie très mauvaise car élévation du besoin en fonds de roulement... alors même que les indicateurs sont au vert. Alors ? à condition que le lien soit bien établi, la solution est bien de revenir à la réalité de la production, d'éviter quand c'est possible et légitime, de se référer à des critères unique- ment financiers, en utilisant plutôt des indicateurs physiques. Les indicateurs doivent être conçus pour traduire les objectifs essentiels et pour induire les comportements pertinents. A titre d'exemples: Un indicateur, taux de rebut et son évolution, est souvent plus pertinent dans un atelier que le coût des rebuts. On suivra aussi le nombre de commandes en retard et l'importance de ces retards, le délai d'une réponse à une commande, le temps d'établissement d'un devis... Plus subtilement, un indicateur comme la "taille des lots" montrera les progrès d'un atelier dans son organisation (temps de changement de série, implantation, flexibilité). Cet indicateur Il physique" couplé à un autre indicateur physique qu'est le "temps de cycle" équivaut à un indicateur économique qui serait la voleur des en-cours, mais l'ensemble est beaucoup plus sain. En effet, le niveau des en-cours est à la fois très difficile à "estimer" et souvent masqué par l'ensemble des stocks, De plus, l'obtention des indicateurs 'cycle ' oblige l'entreprise à un effort sur le suivi de production souvent à l'origine de progrès spectaculaires. En conclusion, on ne peut qu'encourager l'entreprise à se donner, par un système d'information en prise directe avec la production, les moyens de revenir à la réalité, à la simplicité et à l'efficacité, dans un contrôle de gestion renové.