Analyse de la valeur

Le Management par la Valeur est une approche nouvelle à la fois culturelle et instrumentale du management de l'entreprise. Culturelle parce qu'elle s'inscrit dans l'exercice de l'augmentation de la valeur, au quotidien et durablement, en s'appuyant sur des concepts forts, et instrumentale parce qu'elle permet de résoudre les problèmes les plus divers avec des résultats spectaculaires, par la mise en oeuvre de démarches et d'outils spécifiques.

De la vocation de l'entreprise jusqu'à chacune des tâches, physique ou intellectuelle, de ses acteurs, le Management par la Valeur pilote autant l'innovation que l'optimisation des activités.

Le Management par la Valeur repose sur le concept central d'une trilogie de la valeur comprise comme :
· Intention d'apport à des tiers que sont les clients
· Tension vers la meilleure réponse possible à des besoins identifiés ou construits
· Ecologie des ressources employées

Ces 3 axes seront développés ci-dessous.

Le Management par la Valeur permet de poser clairement les buts voire le sens d'une action, d'apporter des solutions appréciées pour leur pertinence, qu'elles soient innovantes ou non, et de faire converger les moyens et leurs coûts vers l'obtention de la valeur perçue par les clients internes et externes de l'entreprise, y compris les partenaires, par exemple les actionnaires.

POURQUOI LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR MAINTENANT ?

Le début des années 90 était placé sous le signe du repli stratégique, du moins de notre côté de l'Atlantique. La notion de crise disputait la primauté à celle de mutation, les restructurations et les cortèges de licenciements constituaient les "Best Practice" de gestion, et faisaient la fierté de bon nombre de managers. La période a vu fleurir l'application des méthodes de "Lean Production" et de "Reengeneering" - dans leur sens initial - de réduction des coûts, dans un environnement de très forte pression sur les prix et de spirale de plus en plus déflationniste.

La durabilité de la croissance américaine, conjuguée à la construction d'une zone de stabilité en Europe, a fini par nous entraîner dans un contexte d'expansion économique. Les nouveaux modes d'échange que permettent l'Internet, l'accélération des évolutions technologiques, la globalisation des marchés, sont autant de facteurs favorables au Management par la Valeur. Il est dynamique de création de valeur, d'innovation, d'implication des acteurs de l'entreprise, de contribution collective au travers de projets organisant la participation pluridisciplinaire et la créativité de groupe.

Aujourd'hui encore, de nombreuses directions d'entreprise assignent des objectifs généralisés de réduction des coûts à leurs équipes. Bien que nécessaire, cette approche occulte la véritable raison d'être de l'entreprise : créer des richesses. Au passage, signalons l'engouement outre-atlantique pour la création de valeur destinée aux actionnaires : une logique bénéfique si elle tient compte des intérêts de l'ensemble des acteurs et partenaires de l'entreprise, à commencer par le client. C'est à cette condition qu'elle peut rester cohérente avec une éthique de respect des intérêts de chaque partie, et avec un développement durable de l'entreprise.

L'HISTOIRE PREPARANT LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Le Management par la Valeur puise ses racines dans le développement de l'Analyse de la Valeur, méthode connue depuis plus de 50 ans, appliquée initialement à la conception de produits, avec des gains sur les coûts de l'ordre de 15% à 50%, conjointement à l'amélioration des performances et des services rendus. Citons comme exemple le lanceur Ariane, les nombreuses applications dans l'industrie automobile, que ce soit au Japon, aux Etats-Unis ou en France.

Il a progressivement acquis de multiples champs d'application, des processus de fabrication à l'optimisation des circuits administratifs, en passant par les systèmes d'information, le processus de délivrance du service ou les problématiques d'organisation .

Il a fait l'objet de réflexions impliquant la communauté européenne, se traduisant en décembre par la norme EN 12 973, publiée en France en juin 2000.

Encore largement méconnu par les industriels, certains de ses fondements ont pourtant été largement développés depuis la fin des années 80, citons notamment la chaîne de valeur chère à Michael Porter.

LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Rappelons en préalable la définition du Management par la Valeur par la norme européenne en 1973 : "Le Management par la Valeur est un style de management, particulièrement destiné à mobiliser les individus, à développer les compétences et à promouvoir les synergies et l'innovation, avec pour objectif la maximisation de la performance globale d'un organisme. Le Management par la Valeur apporte une nouvelle façon d'utiliser nombre de méthodes de management existantes. Il est en cohérence avec le Management de la Qualité. Le Management par la Valeur a prouvé son efficacité dans de nombreux domaines".

Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur, pris comme relation entre l'utilité ou l'attrait que suscite un bien ou un service, et les ressources que nous devons consacrer pour en bénéficier ou pour le produire. Cela implique, pour chaque action en entreprise, d'évaluer à tout moment le bénéfice qu'elle va produire, en ajustant les ressources juste nécessaires. Il s'attache à encourager la créativité et l'innovation, dans le cadre d'une approche fonctionnelle s'intéressant avant tout à la connaissance des besoins du client, avant de raisonner en termes de solutions.

La dynamique humaine est fondée sur le travail en équipe transdisciplinaire, encourageant les remises en question, la reconnaissance des contributions, l'évolution des compétences individuelles et collectives, et l'appropriation des résultats. Les buts des actions sont explicitées, créant la synergie et favorisant des arbitrages clairs.

Les méthodes et les outils, spécifiques ou non au Management par la Valeur, sont constitués par un ensemble de démarches structurées, et de méthodes éprouvées et efficaces, ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte, de terrains d'applications et de problématiques. L'Analyse de la Valeur en est la plus connue, avec ses applications spectaculaires autant en PME qu'en grande structure, appliquée à des produits, des logiciels, des systèmes administratifs ou des systèmes de production.

La prise en compte de l'environnement concerne le système géopolitique, économique (dont le marché et la concurrence), financier, technologique et réglementaire dans lequel l'entreprise évolue. L'environnement interne est également pris en compte, fait de culture d'entreprise, de stratégie, d'organisation et de limites de moyens. Toute action est menée en connaissance, mais aussi en remise en cause de cet environnement interne et externe.

LES DIMENSIONS DE LA MISE EN oeUVRE

La valeur produite par un organisme se construit dans 3 plans (voir schéma), formés respectivement par l'entreprise et ses clients, par l'entreprise et ses produits et services qui sont les résultats de ses projets, par les produits et services combinés avec les clients de l'entreprise.

De plus en plus, la valeur produite se construite en co-production avec les différents acteurs de la chaîne, chaque résultat concourant à l'augmentation de valeur de sa propre chaîne de valeur.

Le plan A (voir schéma), est le plan de la compréhension du marché et de la communication avec le client. C'est dans ce registre que les compétences reconnues de l'entreprise forgent la taille et la qualité de son marché. Le rendement maximal des actions mises en oeuvre vise à augmenter la taille et la qualité du marché, pour le savoir-faire et les compétences du moment.

Le plan B, plan de la conception, utilise la plan A pour élaborer les solut ions les plus adaptées et les plus pertine n tes possibles pour une mise en oeuvre des ressources juste nécessaires de l'entreprise.

Le plan C vise à réaliser la satisfaction des besoins du client par les solutions précédemment conçues, pour un coût de ressources du client la plus ajusté possible, de manière à déclencher l'acte d'achat et la fidélité de ce client. Le coût des ressources du client concerne le prix qu'il paiera, mais aussi l'énergie qu'il devra déployer pour acquérir le produit ou le service.

Prenons l'exemple de la réalisation d'un investissement dans une nouvelle chaîne de production.

Le groupe d'acteurs "maître d'ouvrage" peut être la direction de l'entreprise, dont l'intention est d'augmenter la compétitivité en accédant à des technologies rendant les produits fabriqués plus performants, et augmentant la productivité. La direction se situe face à une chaîne de clients dont le premier maillon, interne, est le service production de l'entreprise, et le maillon final le client demandeur d'un produit plus performant.

Pour assurer la réussite du projet, la maîtrise d'ouvrage s'attachera (plan A de la communication), à comprendre les besoins des clients utilisateurs, ainsi que les limites de l'équipement actuel et les attentes du service production.

Le maître d'ouvrage devra orienter le projet dans le sens de la fidélisation des ses clients ou de l'augmentation de son marché, et induire l'implication et la satisfaction du service production. Il aura à coeur d'utiliser au mieux les compétences internes et d'en limiter l'extension, à moins d'en faire un levier de performance future ou de positionnement de son entreprise.

Dans le plan B (conception), la maîtrise d'ouvrage attendra la conception de la solution la mieux adaptée dans l'horizon de temps retenu en fonction de l'évaluation des opportunités et des risques de bonne ou mauvais adéquation. Son cahier des charges spécifiera les limites de performance des solutions attendues, corrélées à l'enveloppe des moyens alloués. Elle énoncera les critères de mesure de la performance du nouvel équipement, ainsi que les règles de passage de ce niveau de performances au coût des ressources allouées.

Le plan C (réalisation), concerne plus la maîtrise d'oeuvre chargée de mener le projet à son terme (délais et niveau de satisfaction des clients de la chaîne). Elle est garante de l'acceptation du nouvel équipement auprès du service production, et de l'enthousiasme soulevé chez les clients utilisateurs, corrélé aux différentes formes de coût consentis par les clients de la chaîne.

La réalisation interagit avec le plan A de la communication pour assurer la cohérence entre les valeurs d'usage (exprimées par la satisfaction technique), et les valeurs d'estime (image, attrait, désir), résultant des messages verbaux ou visuels échangés avec les clients internes et externes.

On constate que le cycle du projet met en scène une multitude d'acteurs, des différents services de l'entreprise à ses clients, en passant par ses fournisseurs et prestataires de service. La convergence d'intérêts conditionne la réussite du projet. Elle s'acquiert par la clarté du rôle joué par chacun, et contribue à une augmentation de valeur perçue pour chacun, à condition de bien identifier tous les acteurs et de les prendre en compte dès le départ. La simple mise en oeuvre d'un nouvel investissement doit faire converger tous les intérêts pour conduire à un résultat optimal, aussi bien pour le marché que pour l'entreprise elle-même.

LES MOYENS DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Dans l'exemple ci-dessus, les moyens potentiels applicables feront partie de la liste d'outils suivants, ils seront mis en application, partiellement ou en totalité, de manière très circonstanciée en fonction des enjeux.

Les outils empruntés au marketing :
· Enquête de satisfaction
· Statistiques
· Etude de marché
· Etude d'impact
· Plan de communication externe

Les outils habituels à l'Analyse de la Valeur :
· D é finition d'objectifs et de périmètre d e l 'étude (outils spécifiques)
· Analyse fonctionnelle " externe " du besoin du client
· Analyse fon ctionnelle " interne " des solutions · Techniques de créativité · Analyse de la concurrence · Analyse des risques
· Outils d'aide à la décision
· Animation de groupe

Des outils traditionnels propres à l'entreprise ou à ses fournisseurs :
· Etudes techniques
· Mesures, relevés

Les outils de la gestion de projet :
· Découpage des tâches
· Planification
· Suivi des ressources consommées
· Suivi des coûts

Les outils traditionnels de la gestion d'entreprise pourront également être sollicités :
· Calculs de retour sur investissements
· Simulations budgétaires
· Calculs des coûts de production

Il n'est évidemment pas question d'appliquer ces outils de manière désordonnée, c'est par le biais d'un groupe de travail piloté et animé, par l'intermédiaire d'une démarche logique, cohérente et exhaustive (les démarches propre à l'Analyse de la Valeur), que l'aboutissement sera assuré, dans le souci d'une économie de ressources pour un résultat conforme au cahier des charges initial du projet.

LES DOMAINES D'APPLICATION DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Aucun domaine de l'entreprise n'est exclu par le Management par la Valeur. Le schéma suivant montre que tout organisme, pour livrer des produits et/ou des services à ses clients, met en oeuvre des processus occasionnels ou permanents, à commencer par la définition de sa vocation, de sa politique et de sa stratégie. Tous ces processus, ainsi que leurs "sorties" ou leurs résultats attendus, peuvent faire l'objet d'une remise en question, d'une optimisation ou d'innovations, pilotées par le Management par la Valeur.

Le point de départ de la mise en place du Management par la Valeur peut être indifféremment une des problématiques citées dans le schéma, pourvu que des enjeux importants (de développement, de survie ou simplement de résolution de problèmes) soient identifiées, justifiant d'une large mobilisation. La culture de la valeur se diffuse avant tout par l'intermédiaire d'actions réussies, sur le plan technique, organisationnel ou humain.

La culture de la valeur se diffuse dans l'organisme, elle est du ressort du management général de l'entreprise. Sa mise en oeuvre se déploie sur la base de projets, conduits autour des méthodes telles que l'Analyse de la Valeur, la Conception à Coûts Objectifs, et toutes les techniques associées.

LES RESULTATS DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Le Management par la Valeur se traduit par une généralisation des pratiques d'Analyse de la Valeur, s'inscrivant dans la durée et la pérennité, autant que dans la diversité et l'exhaustivité des domaines d'application.

Les résultats du Management par la Valeur sont d'abord les résultats des actions d'Analyse de la Valeur menées dans des secteurs et des domaines d'application extrêmement variés. Les retombées sont fréquemment de grande ampleur, autant sur le plan technique que sur le plan humain.

Conduite en coordination avec le Design, l'Analyse de la Valeur déploie tous ses charmes sous forme de nouveaux produits à forte valeur d'estime autant que la valeur d'usage, avec une intégration économique des technologies et des matériaux les plus récents.

La méthode est tout aussi efficace dans la restructuration des processus de fabrication, où on observe simultanément une amélioration de la qualité, une redistribution des compétences sur les opérations à forte valeur ajoutée, jusqu'à la réduction des délais et l'optimisation des flux de matière et d'informations.

Les processus et activités de service ont également généré leur lot d'améliorations, comme l'illustre un projet conduit dans un service de contentieux d'une administration. Le taux de recouvrement des créances est passé de 25% à plus de 60%, après recentrage des activités sur le travail productif plutôt que la production de complexité administrative interne.
Aucune entreprise, fût elle très petite, n 'es t mise à l'écart par l'approche du Management par la Valeur.

Les bénéfices peuvent être énormes lorsque l'ensemble des démarches sont mises en oeuvre à tous les niveaux de l'entreprise, de la stratégie à la gestion du temps, de manière conduite, structurée et concertée.

Le plus fréquemment, la résolution de problèmes particulièrement cruciaux pour l'entreprise (création d'une nouvelle gamme de produits, réimplantation de process, changement de stratégie, recherche de nouveaux débouchés, travail sur la rentabilité globale ou sur la vocation générale), est le prétexte à l'introduction d'une culture du Management par la Valeur.

Cette action est alors conduite par un expert, qu'il le soit en stratégie, en management des ressources humaines ou en organisation de la production, imprégné des concepts de la valeur et rompu dans la mise en pratique de ses outils.

LES PERSPECTIVES DU MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Fort d'expériences réussies de l'utilisation du concept de Valeur dans la plupart des secteurs industriels, dans les services ou dans les administrations, le Management par la Valeur en est encore à ses débuts en tant qu'approche globale de l'entreprise.

Tout a été fait dans la mise en oeuvre par projets avec de très grandes réussites. Tout reste à développer dans le domaine de la culture d'entreprise, d'un mode de management ambitieux, innovant et participatif, mobilisant toute l'entreprise dans uns dynamique de création de richesses pour ses acteurs, ses clients et l'ensemble de la communauté économique et sociétale.

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