COPAL est le seul fabricant, en France, de pions d'aluminium (2 à 3 millions par jour dans 600 références) utilisés pour la fabrication d'emballages (aérosols, tubes souples, ... ).
Cette unité de 72 personnes, dans un marché en croissance (du moins jusqu'en 95), vend uniquement à ses deux associés et à son prix de revient. D'aucuns pourraient penser que cette situation est "confortable". En réalité, d'une part, les usines associées, utilisant les semi-produits fabriqués par COPAL, n'ont pas obligation de lui acheter (COPAL est ainsi mis en concurrence) et d'autre part, les exigences en termes de qualité, de flexibilité et de performances techniques des produits n'ont cessé de croître ces 10 dernières années,
D'où la nécessité de créer et de maintenir une dynamique de progrès dans l'entreprise avec les résultats suivants :
- Le Coût de Non-Qualité est passé de 5% du Chiffre d'Affaires en 92 à 1,5% en 96.
- Le taux de rebuts internes est passé de 5% à 1,2% en 4 ans.
- La productivité a été améliorée de 35% en 7 ans alors que la taille des séries a baissé de 30%.
- Le délai moyen entre réception de commande et expédition est inférieur à 8 jours.
- Le stock de produits finis est normalement inférieur à 1 jour de production.
Le but de l'article est de dégager quelques uns des aspects les plus significatifs de la dynamique de progrès qui a permis ces résultats dans cette unité.
* Les bases de la réussite
Une équipe de Direction convaincue que le progrès passe par les hommes, qu'il prendra du temps et qu'il y aura des rythmes; "Le changement n'est pas linéaire", 'On ne va pas forcément droit au but", "C'est en tentant des choses qu'on apprend, à tout âge et tout le temps", 'On est plus des artisans que des spécialistes du changement".
Une Direction qui sait l'importance d'avoir une dynamique de progrès à laquelle, pour réussir, il faut associer tout le personnel, et cela dans tous les domaines. "Il faut savoir utiliser la variété des approches, être attentif aux méthodes nouvelles et, parfois, profiter de la dynamique d'outils managériaux nouveaux propulsés sur le devant de la scène, tout en veillant à maintenir la cohérence des buts".
C'est ainsi que furent menés les chantiers suivants : l'organisation d'équipes autonomes, l'Assurance Qualité (ISO 9002 depuis 93) avec le Cabinet XL Consultants, la TPM (2 ateliers, 5 lignes de fabrication sous Total Productive Maintenance) et le changement rapide d'outils (plusieurs chantiers SMED terminés).
Le dénominateur commun de ces chantiers, c'est leur aspect participatif et l'importance du travail de groupe; "Le fonctionnement par groupe n'est pas magique, mais il a l'avantage de faire participer les timides, de leur donner de l'assurance, de faire réfléchir ceux qui partent trop vite, de favoriser l'échange, la participation et le dialogue"; 'Dans l'organisation du travail, plutôt que d'imposer les modifications, nous privilégions, chaque fois que c'est possible, les propositions qui émanent du groupe car elles sont souvent bien adoptées et mieux acceptées" ; "Ce qui est important dans ces méthodes participatives c'est qu'elles constituent un outil qui permet de faire remonter les problèmes, de décloisonner, de responsabiliser, de structurer de façon efficace la délégation de pouvoir et le pilotage des actions"
L'organisation des équipes : Le travail est organisé en 4 équipes de 10 à 15 personnes, une du matin, une d'après midi et une de nuit; la 4ème équipe travaille uniquement le samedi matin, le dimanche matin et la nuit du dimanche au lundi. Dans chaque équipe, le responsable d'équipe, l'animateur Qualité et l'animateur Maintenance forment un groupe de pilotage de l'équipe. Ce groupe a également en charge l'animation de la formation de l'équipe.
L'effort de formation : Cet effort, qui représente 5% de la masse salariale, est structuré suivant 3 axes :
-formation au "métier" : fusion, coulée, coÛt des pro- duits, GPAO, sécurité, etc.
-formation aux "outils" : SMED, AMDEC, plan d'expériences, arbre des causes, conduite de réunions.
-formations spécifiques : automatismes, etc,
La formation, dont le contenu est défini conjointement par l'entreprise et par un organisme de formation (GRETA), est dispensée soit à l'ensemble des personnels concernés soit aux groupes de pilotage, qui deviennent, à leur tour, formateurs des opérateurs de leurs équipes.
Des matrices de compétences sont définies pour chaque poste dans l'équipe, ainsi que pour l'encadrement de l'équipe. Pour chaque rôle à tenir (Conduire, Maintenir, Gérer, Assurer la qualité, Communiquer, Assurer la sécurité) les compétences (au nombre de 4 à 9 suivant les rôles) sont définies par une phrase. Régulièrement, chaque personne fait l'objet, par la hiérarchie, d'une évaluation de sa polyvalence mesurée sur la matrice des compétences. Après formation, et en fonction des sujets traités, l'acquisition des compétences fait l'objet d'une validation formalisée.
La productivité est récompensée par une prime, mensuelle, non hiérarchisée et versée à tout le personnel de l'unité.
* Créer une dynamique d'émulation et d'échange
La reconnaissance et Ia mise en valeur de la démarche de progrès permanents de l'ensemble de l'unité se font aussi par d'autres voies : en particulier par le projet (récent) de proposer à des entreprises proches " à 100 km) et non concurrentes, engagées dans des démarches de progrès similaires, d'organiser, sur une base de réciprocité, des visites qui soient occasion d'échanges, de découvertes et de réflexion pour le personnel de l'unité et qui valorise aussi le travail de groupe.
* La démarche TPM
Au départ, l'idée était de faire tomber les barrières entre Production et Maintenance. Un consultant extérieur (TEAM CONSEIL) fut retenu car il proposait, avant la mise en place d'une MAO, une approche qui privilégiait "des actions de terrain", impliquant les opérateurs, pour obtenir avant tout des changements de comportements par rapport aux machines et par rapport à l'objectif d'améliorer leurs taux d'utilisation.
Parmi ces actions on peut citer
- La création de documents d'entretien : un groupe d'opérateurs, concernés par une machine ou une partie de ligne, se voit confier la mission d'élaborer un document décrivant la machine, son fonctionnement, ses points sensibles et son entretien de 1er niveau, Le groupe, auquel l'encadrement ne participe pas, est animé par un consultant TPM. La création de ce document (simple, clair et allant à l'essentiel) contribue: à l'adoption d'un vocabulaire unique et partagé entre les opérateurs et les techniciens de Maintenance pour décrire la machine - à l'appropriation de la machine par les opérateurs - à faciliter, une fois qu'il est disponible, la formation des nouveaux opérateurs et le dialogue avec la Maintenance,
- La mise en place d'indicateurs par les opérateurs eux mêmes, après qu'ils aient été sensibilisés à la notion de temps utile (la machine fabrique à la bonne cadence des produits bons) et aux diverses causes de pertes (pannes, manque matière, réglage, micro-arrêts, baisse de cadence, défauts qualités ... ), Ils utilisent d'autant plus ces indicateurs (TRS) que ce sont eux qui les ont créés et qu'ils en connaissent la finalité
- La formalisation des modes opératoires : dans le même esprit que le document d'entretien, le fonctionnement normal de la machine, les réactions à avoir par rapport aux dérives, la marche dégradée, le suivi de première maintenance, font l'objet de documents élaborés par les opérateurs et à leur disposition.
