Depuis deux ou trois ans, le thème de l'organisation qualifiante a commencé d'apparaître. Mais de quoi parle-t-on ? Ce thème peut facilement devenir une formule vide et incantatoire, sans impact pratique dans les entreprises supposées s'engager dans une démarche de changement de leurs organisations.
Dans la plupart des nouvelles organisations actuellement promues, nous trouvons quatre dimensions qui peuvent caractériser ce que nous appellerons l'organisation qualifiée :
- l'autonomie reconnue à ces cellules et leur responsabilisation sur des objectifs de performance (en qualité, coûts, rendement, délais) ;
- la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques et le recalage de la maîtrise sur une activité d'animation et de gestion humaine;
- le décloisement des relations entre les fonctions de l'entreprise (entre la maintenance et la fabrication, entre la production et le commercial) et la promotion de ce qu'on appelle souvent la "relation client- fournisseur" interne.
Ces quatre caractéristiques sont présentées comme autant de points de rupture avec le taylorisme et deviennent un référentiel obligé des organisations qui se veulent nouvelles.
- une organisation rigide, incapable d'évoluer, et à terme assez rapide, démotivante pour ceux qui y travaillent (et ce d'autant plus que leur formation initiale est élevée et leurs attentes fortes) et inadaptée à des transformations non prévues du marché et des types de productions à réaliser.
Il faut se méfier des "beaux" schémas organisationnels, "post-tayloriens" à souhait, qui oublient de traiter de deux questions déterminantes : en quoi et comment l'organisation est-elle effectivement capable de développer les compétences des salariés, d'assurer un processus permanent d'apprentissage ? En quoi et comment a-t-elle la capacité interne de se transformer en fonction soit de nouvelles situations du marché, soit d'innovations que l'entreprise entend promouvoir, mais dont on ignore à l'instant 'Y' le contenu ?
Répondre à ces deux questions est essentiel si l'on veut que l'organisation soit suffisamment formatrice pour accueillir une diversité de niveaux de qualification de départ, et donc reste un lieu large d'insertion ou de requalification. C'est essentiel également si l'on veut que les entreprises affrontent avec efficience les données changeantes de la compétition.
Pour assurer une réponse à ces questions, nous pensons que l'organisation doit comporter quatre caractéristiques complémentaires de celles précédemment citées :
Organisation qualifiée, organisation qualifiante
Mais peut-on assurer que cette organisation qualifiée, ainsi rapidement définie, est qualifiante ? Nous ne le pensons pas. Elle comporte de forts risques d'être à la fois :
- une organisation excluante, dans la mesure où sont exigés des niveaux de qualification ou de formation qui sont hors de portée, à un moment donné, d'une partie de la population. Concevoir par exemple une "belle" organisation, laissant aux opérateurs une très large autonomie mais qui suppose de mettre le seuil minimal de recrutement au niveau du bac, ce n'est certainement pas apporter une réponse sociablement satisfaisante ;
Quelles caractéristiques pour l'organisation qualifiante ?
- il importe qu'elle soit centrée sur l'intelligence et la maîtrise de "situations événementielles", c'est à dire de moments où il se passe quelque chose de non prévu, soit qu'il s'agisse d'un aléa (panne, défaut qualité...), soit qu'il s'agisse d'un changement rapide du programme de fabrication, soit qu'il s'agisse du lancement d'une innovation. Ces situations peuvent être exploitées comme de formidables moments d'apprentissage, à condition que l'organisation le prévoie et qu'il y ait un véritable partage entre les salariés de l'analyse et de la maîtrise de ces événements ;
- il importe que l'organisation soit ouverte sur une explicitation de la stratégie de l'entreprise, réalisée par les salariés eux-mêmes. Nous visons par là la capacité à faire des choix et à prendre des décisions qui concrétisent, dans un domaine précis, cette stratégie. Par exemple : qu'un atelier définisse ce que signifie pour lui-même l'engagement dans une stratégie qualité. Faire des choix et prendre des décisions est l'un des plus puissants moyens d'apprendre
- il faut favoriser un développement de la corresponsabilité autour d'enjeux communs entre ateliers et entre services différents : autour de cette corresponsabilité peuvent se nouer des interactions et une communication véritables, moyens là aussi très efficaces d'échanger des informations et des connaissances et de se qualifier par le dialogue et l'ouverture sur les métiers des autres ;
- enfin, il importe que l'organisation donne une unité dynamique au contenu de la compétence professionnelle, c'est-à-dire permettre aux salariés de s'investir dans des projets d'amélioration permanente de leur outil ou de leur sphère de travail, de telle sorte qu'ils puissent eux-mêmes se projeter dans l'avenir, penser leur savoir-faire, non comme un "stock" de connaissances à préserver, mais comme une compétence-action, à la fois personnelle et engagée dans un projet collectif.
Ces quatre caractéristiques nous semblent pouvoir réellement définir le contenu d'une organisation qualifiante et permettre de dépasser les défauts d'une organisation qui, malgré son esthétique et la publicité dont elle bénéficie, serait simplement qualifiée.
Philippe ZARIFIAN est professeur de sociologie industrielle, directeur de recherches à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées.
D'après un article paru dans LE MONDE du 09/09/92.
