LE CONSTAT DES POINTS FORTS ET DES POINTS FAIBLES
Au terme du diagnostic de chaque entreprise, le Consultant devait énoncer (et valider avec le chef d'entreprise) 5 points forts et 5 points faibles de l'entreprise ; l'étude statistique des 254 points forts et des 269 points faibles fournit des conclusions intéressantes que nous présentons dans cet article ; pour faciliter l'exposé, on a utilisé des %, c'est-à-dire, rapporté à 100 tous les chiffres cités.
- Que ce soit comme point fort ou comme point faible, le personnel est le plus souvent cité : 23 fois sur 100 comme point fort, 18 fois sur 100 comme point faible. Comme point fort, le commercial arrive ensuite (20 %), mais comme point faible il est moins souvent cité (] 3 %) que l'outil de production (17 %) qui se distingue ainsi, plus comme un point à améliorer que comme un point fort (10 % seulement). En résumé, les 3 facteurs déterminants qui font Ia force ou Ia faiblesse de l'entreprise sont, dans l'ordre d'importance : le personnel, le commercial, l'outil de production,
- Quelle soit considérée comme point fort (8 fois citée/100) ou comme point faible (4 fois citée/100) la qualité est finalement peu citée ; peut-on en conclure qu'elle est passée dans les moeurs ? ou que, ni point fort ni point faible, elle est surtout incontournable.
- Plus inquiétant, par contre, est le fait que conception/industrialisation est peu citée (5 % comme point tort, 5 % comme point faible) ; notre interprétation consiste à dire que, contrairement à Ia qualité, l'enjeu de performance lié à cette fonction est encore insuffisamment perçu dons les PME.
- Le 3e point faible le plus souvent cité est la gestion 14 % ce qui confirme que des progrès importants restent àfaire dons ce domaine.
Lorsque l'on descend dans l'analyse, le détail est instructif. par exemple, quand le personnel est cité comme point fort la raison qui arrive largement en tête est : qualification/compétence (51%) suivie par implication (18%) organigramme/structure (16%) et seulement 7% pour Ia polyvalence. Quand le personnel est cité comme point faible, c'est organigramme/structure qui est cité comme première raison (27 %), information/animation en second (25 %), alors que qualification/compétences ou implication ne sont citées qu'à 10 %. On peut en conclure que la pertinence de l'organisation et Ia qualité du système d'information sont des préalables mais que la compétence est l'objectif essentiel.
Quand le commercial est un point fort, les raisons sont dans l'ordre : produits (36 %), structure commerciale (19 %), diversité clientèle (17 %), export (15 %), service client (11 %) ; quand le commercial est un point fable, les produits ne sont plus en première ligne (20 %) mais Ia cause principale devient diversité clientèle insuffisante (34 %) suivie par structure commerciale (29 %). D'une façon générale, on n'accorde pas ou service client l'importance qu'il mérite.
Quand l'outil de production est un point fort, les raisons sont, dans l'ordre: parc machines (46 %), utilisation des équipements (21 %), organisation atelier (17 %) ; quand c'est un point faible, le parc machines est moins en couse (18 %) car viennent sur le devant de Ia scène : l'utilisation des équipements (27 %), l'organisation atelier (18 %), les méthodes (3 %) et la maintenance (11 %), c'est-à-dire plus des questions d'organisation que de technologie (ces chiffres confirment Ia raison d'être et Ia mission du Pôle Productique). Il faut remarquer que Ia productivité main d'oeuvre (ou poste de travail) n'est pas du tout citée comme point fort (0 %) et très peu citée (4 %) comme point faible; cela révèle comme un fait acquis (ou presque!) que sa valeur n'est pas déterminante, à elle seule, pour la performance ou Ia non-performance de l'outil de production.
OBJECTIFS D'AMELIORATION ET PLANS DACTIONS
Après le diagnostic et avant de définir les plans d'actions, l'entreprise doit préciser quels sont ses objectifs à 3 uns, L'analyse statistique des objectifs des 60 entreprises donne :
- 55 % ont trait au marché et se décomposent comme suit : augmenter sa part (21 %), améliorer son offre produit (15 %), développer l'export (13 %), renforcer son image (6 %) ; autant de preuves que l'entreprise et la production sont, aujourd'hui plus qu'hier, très tournées vers la demande.
- 26 % ont trait à la rentabilité : améliorer le résultat (10 %), baisser les coûts de revient (9 %), améliorer la productivité (7 %).
- 19 % ont trait au service, avec l'émergence de notions comme : flexibilité (7 %), taux de service (6 %), délai (6 %), traçabilité (1 %).
Pour atteindre ces objectifs, les entreprises estiment avoir à "Investir" dans les domaines suivants : en priorité, ressources humaines (26 %), conception-industrialisation (23 %) ; ce qui est doublement rassurant car, comme on l'a vu, d'une part la ressource humaine est un facteur déterminant de la performance et, d'autre part, l'importance de la conception/industrialisation doit être plus et mieux prise en compte dans les entreprises ; puis viennent, dans l'ordre, investir dans : outil de production (21 %), commercial (13 %), qualité (8 %).
Il est remarquable de constater que l'entreprise, pour atteindre des objectifs de marché, est convaincue d'avoir à investir plus dans ses compétences, son organisation et son fonctionnement que dans son "commercial" stricto sensu.
* Réduction des coûts : objectif très prioritaire
Partant du diagnostic et tenant compte des objectifs de l'entreprise, les Consultants ont proposé des plans d'actions prioritaires ; ou total, plus de 200 plans d'actions dont l'analyse statistique donne les résultats suivants : 61 % de ces plans concernent la réduction des coûts, 17 % l'amélioration du service client, 9 % l'amélioration de la valeur de l'offre, 8 % l'augmentation de capacité.
L'analyse plus fine de la centaine de plans d'actions ayant pour objet Ia réduction des coûts révèle que 43 % concernent l'organisation de l'outil de production, 22 % les flux et stocks, 16 % les achats/appros.
Changer les comportements
Quant aux outils et méthodes proposés dons ces pions d'actions, leur variété apparente est gronde mais, à y regarder de près, ils visent tous à modifier profondément (certains disent 'culturellement") d'une port le comportement dans le travail et, d'outre part, le style de management; avec, en particulier, la recherche d'une plus forte implication de chacun dans la dynamique d'amélioration.
C'est ainsi que viennent dons l'ordre les actions suivantes
responsabilisation du terrain (22 %), management visuel (12%) (11 %), SMED (8%) relations clients/fournisseurs (7%) Juste à Temps (6 maintenance préventive (6 résolution de problèmes (6 %), TPM (5%) Assurance Qualité (5%).
* Dans votre entreprise
Si, dans cet article, vous avez reconnu un peu de votre entreprise et de ses projets, et si vous souhaitez aller plus loin par une démarche du type "Production au Plus Juste", n'hésitez pas à remplir Ia carte dialogue insérée dans ce numéro et à l'envoyer au Pôle Productique Rhône-Alpes.
Au terme du diagnostic de chaque entreprise, le Consultant devait énoncer (et valider avec le chef d'entreprise) 5 points forts et 5 points faibles de l'entreprise ; l'étude statistique des 254 points forts et des 269 points faibles fournit des conclusions intéressantes que nous présentons dans cet article ; pour faciliter l'exposé, on a utilisé des %, c'est-à-dire, rapporté à 100 tous les chiffres cités.
- Que ce soit comme point fort ou comme point faible, le personnel est le plus souvent cité : 23 fois sur 100 comme point fort, 18 fois sur 100 comme point faible. Comme point fort, le commercial arrive ensuite (20 %), mais comme point faible il est moins souvent cité (] 3 %) que l'outil de production (17 %) qui se distingue ainsi, plus comme un point à améliorer que comme un point fort (10 % seulement). En résumé, les 3 facteurs déterminants qui font Ia force ou Ia faiblesse de l'entreprise sont, dans l'ordre d'importance : le personnel, le commercial, l'outil de production,
- Quelle soit considérée comme point fort (8 fois citée/100) ou comme point faible (4 fois citée/100) la qualité est finalement peu citée ; peut-on en conclure qu'elle est passée dans les moeurs ? ou que, ni point fort ni point faible, elle est surtout incontournable.
- Plus inquiétant, par contre, est le fait que conception/industrialisation est peu citée (5 % comme point tort, 5 % comme point faible) ; notre interprétation consiste à dire que, contrairement à Ia qualité, l'enjeu de performance lié à cette fonction est encore insuffisamment perçu dons les PME.
- Le 3e point faible le plus souvent cité est la gestion 14 % ce qui confirme que des progrès importants restent àfaire dons ce domaine.
Lorsque l'on descend dans l'analyse, le détail est instructif. par exemple, quand le personnel est cité comme point fort la raison qui arrive largement en tête est : qualification/compétence (51%) suivie par implication (18%) organigramme/structure (16%) et seulement 7% pour Ia polyvalence. Quand le personnel est cité comme point faible, c'est organigramme/structure qui est cité comme première raison (27 %), information/animation en second (25 %), alors que qualification/compétences ou implication ne sont citées qu'à 10 %. On peut en conclure que la pertinence de l'organisation et Ia qualité du système d'information sont des préalables mais que la compétence est l'objectif essentiel.
Quand le commercial est un point fort, les raisons sont dans l'ordre : produits (36 %), structure commerciale (19 %), diversité clientèle (17 %), export (15 %), service client (11 %) ; quand le commercial est un point fable, les produits ne sont plus en première ligne (20 %) mais Ia cause principale devient diversité clientèle insuffisante (34 %) suivie par structure commerciale (29 %). D'une façon générale, on n'accorde pas ou service client l'importance qu'il mérite.
Quand l'outil de production est un point fort, les raisons sont, dans l'ordre: parc machines (46 %), utilisation des équipements (21 %), organisation atelier (17 %) ; quand c'est un point faible, le parc machines est moins en couse (18 %) car viennent sur le devant de Ia scène : l'utilisation des équipements (27 %), l'organisation atelier (18 %), les méthodes (3 %) et la maintenance (11 %), c'est-à-dire plus des questions d'organisation que de technologie (ces chiffres confirment Ia raison d'être et Ia mission du Pôle Productique). Il faut remarquer que Ia productivité main d'oeuvre (ou poste de travail) n'est pas du tout citée comme point fort (0 %) et très peu citée (4 %) comme point faible; cela révèle comme un fait acquis (ou presque!) que sa valeur n'est pas déterminante, à elle seule, pour la performance ou Ia non-performance de l'outil de production.
OBJECTIFS D'AMELIORATION ET PLANS DACTIONS
Après le diagnostic et avant de définir les plans d'actions, l'entreprise doit préciser quels sont ses objectifs à 3 uns, L'analyse statistique des objectifs des 60 entreprises donne :
- 55 % ont trait au marché et se décomposent comme suit : augmenter sa part (21 %), améliorer son offre produit (15 %), développer l'export (13 %), renforcer son image (6 %) ; autant de preuves que l'entreprise et la production sont, aujourd'hui plus qu'hier, très tournées vers la demande.
- 26 % ont trait à la rentabilité : améliorer le résultat (10 %), baisser les coûts de revient (9 %), améliorer la productivité (7 %).
- 19 % ont trait au service, avec l'émergence de notions comme : flexibilité (7 %), taux de service (6 %), délai (6 %), traçabilité (1 %).
Pour atteindre ces objectifs, les entreprises estiment avoir à "Investir" dans les domaines suivants : en priorité, ressources humaines (26 %), conception-industrialisation (23 %) ; ce qui est doublement rassurant car, comme on l'a vu, d'une part la ressource humaine est un facteur déterminant de la performance et, d'autre part, l'importance de la conception/industrialisation doit être plus et mieux prise en compte dans les entreprises ; puis viennent, dans l'ordre, investir dans : outil de production (21 %), commercial (13 %), qualité (8 %).
Il est remarquable de constater que l'entreprise, pour atteindre des objectifs de marché, est convaincue d'avoir à investir plus dans ses compétences, son organisation et son fonctionnement que dans son "commercial" stricto sensu.
* Réduction des coûts : objectif très prioritaire
Partant du diagnostic et tenant compte des objectifs de l'entreprise, les Consultants ont proposé des plans d'actions prioritaires ; ou total, plus de 200 plans d'actions dont l'analyse statistique donne les résultats suivants : 61 % de ces plans concernent la réduction des coûts, 17 % l'amélioration du service client, 9 % l'amélioration de la valeur de l'offre, 8 % l'augmentation de capacité.
L'analyse plus fine de la centaine de plans d'actions ayant pour objet Ia réduction des coûts révèle que 43 % concernent l'organisation de l'outil de production, 22 % les flux et stocks, 16 % les achats/appros.
Changer les comportements
Quant aux outils et méthodes proposés dons ces pions d'actions, leur variété apparente est gronde mais, à y regarder de près, ils visent tous à modifier profondément (certains disent 'culturellement") d'une port le comportement dans le travail et, d'outre part, le style de management; avec, en particulier, la recherche d'une plus forte implication de chacun dans la dynamique d'amélioration.
C'est ainsi que viennent dons l'ordre les actions suivantes
responsabilisation du terrain (22 %), management visuel (12%) (11 %), SMED (8%) relations clients/fournisseurs (7%) Juste à Temps (6 maintenance préventive (6 résolution de problèmes (6 %), TPM (5%) Assurance Qualité (5%).
* Dans votre entreprise
Si, dans cet article, vous avez reconnu un peu de votre entreprise et de ses projets, et si vous souhaitez aller plus loin par une démarche du type "Production au Plus Juste", n'hésitez pas à remplir Ia carte dialogue insérée dans ce numéro et à l'envoyer au Pôle Productique Rhône-Alpes.
