Dans la plupart des nouvelles organisations actuellement promues, on retrouve les caractéristiques suivantes :
- L'autonomie reconnue à ces cellules et leur responsabilisation sur des objectifs de performance (en qualité, coûts, rendement, délais);
- La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques et le recalage de la maîtrise sur une activité d'animation et de gestion humaine;
- Le décloisonnement des relations entre les fonctions de l'entreprise (entre la maintenance et la fabrication, entre la production et le commercial).
- La promotion de ce qu'on appelle souvent la "reIation client-fournisseur" interne.
Une telle organisation, en rupture avec le taylorisme, est-elle pour autant qualifiante? Il nous semblé que non si elle ne présente pas aussi les caractéristiques suivantes :
- Il importe qu'elle soit centrée sur l'intelligence et la maîtrise de "situations événementielles", c'est à dire de moments où il se passe quelque chose de non prévu, soit qu'il s'agisse d'un aléa (panne, défaut de qualité ... ), soit qu'il s'agisse d'un changement rapide du programme de fabrication, soit qu'il s'agisse du lancement d'une innovation. Ces situations peuvent être exploitées comme de formidables moments d'apprentissage, à condition que l'organisation le prévoie et qu'il y ait un véritable partage, entre les salariés, de l'analyse et de la maîtrise de ces événements.
- Il importe que l'organisation soit ouverte sur une explicitation de la stratégie de l'entreprise, réalisée par les salariés eux-mêmes. C'est à dire la possibilité, pour chaque personne, quel que soit le lieu où elle travaille (dans tel atelier, dans tel service), d'associer l'action locale à laquelle elle participe directement à l'orientation globale de l'entreprise. Par exemple : qu'un atelier définisse ce que signifie pour lui-même l'engagement dans une stratégie qualité. Faire des choix et prendre des décisions est l'un des plus puissants moyens d'apprendre.
- Il faut favoriser un développement de la corresponsabilité autour d'enjeux communs entre ateliers et entre services différents : autour de cette corresponsabilité peuvent se nouer des intéractions et une communication véritables; occasions d'échanger des informations et des connaissances et de se qualifier par le dialogue et l'ouverture sur les métiers des autres.
- Enfin, il importe que l'organisation donne une unité dynamique au contenu de la compétence professionnelle, c'est-à-dire permettre aux salariés de s'investir dans des projets d'amélioration permanente de leur outil ou de leur sphère de travail, de telle sorte qu'ils puissent eux-mêmes se projeter dans l'avenir, penser leur savoir-faire, non comme un "stock" de connaissances à préserver, mais comme une compétence-action, à la fois personnelle et engagée dans un projet collectif.
