Régulièrement, des entreprises ont tendance à minimiser les impacts liés à un transfert de site logistique. Ce constat s'applique à la fois à des PME et à des grandes entreprises. Il est essentiel pour le directeur logistique de réussir à sensibiliser tous les acteurs internes et externes de l'entreprise afin de réaliser le transfert dans les meilleures conditions.
L'objet de cet article est de souligner l'importance de chaque phase en attirant l'attention sur quelques écueils majeurs dans le déroulé de cette opération critique pour l'entreprise.
1 - La constitution de l'équipe
Cette phase est essentielle. Elle commence par la nomination du chef de projet logistique dont le rôle sera d'assurer tout au long du projet le bon déroulement des opérations. Il doit avoir des compétences techniques mais aussi et surtout une capacité à fédérer les équipes de l'entreprise autour d'un objectif commun : le redémarrage du site après son transfert. Une fois son équipe constituée, la première action est de construire un planning réaliste qui contient l'ensemble des conditions nécessaires et suffisantes. Prévoir avec soin la date de démarrage en fonction de l'activité, des renforts d'équipes prêtes à intervenir, une chronologie précise des actions à réaliser avec un tableau de suivi formalisé, un plan de renfort et de secours, sont autant de points qui, s'ils ne sont mesurés avec précision, sont à l'origine de remises en route particulièrement pénibles pour les clients.
1.1 - Le facteur humain
Les collaborateurs directement impactés par le déménagement doivent faire l'objet d'un management attentif, qui vient s'adosser au cadre juridique. La direction logistique doit préparer le transfert mais elle se doit aussi d'assurer la fin de l'activité sur le site à transférer. Cette période est extrêmement complexe à gérer car il faut à la fois motiver et impliquer le personnel sur l'ancien et sur le nouveau site :
- Information et échanges réguliers avec les équipes ;
- Formations concrètes aux nouveaux outils informatiques, aux nouveaux matériels, aux nouveaux process ;
- Prise en compte des attentes des salariés en vue du déménagement ;
- Visites régulières d'avancement des travaux ;
- Communication interne et externe avec tous les acteurs concernés.
…tout en continuant la réception et la préparation des commandes sur l'ancien site. Cette période est souvent aussi l'opportunité de remettre l'entrepôt de départ “en bon ordre". Un entrepôt doit être propre et rangé avant le déménagement, au risque de transférer des marchandises qui ne pourront être prises en compte, resteront sur les quais, mobiliseront de l'énergie,…
1.2 - L'organisation “logistique”
Ce groupe de travail est en charge de la réalisation physique des opérations. Il coordonne notamment tous les aspects opérationnels et techniques liés au transfert :
- Le mode opératoire du transfert ("en une fois", "en sifflet"…)
- Le planning
- L'organisation humaine (encadrement, personnel d'exécution, fonctions supports)
- Le suivi et le contrôle de la formation du personnel
- Les moyens matériels nécessaires (véhicules, chariots de manutention, terminaux radio, cartons d'emballage…)
- Les références transférables
- Les systèmes d'information
- La coordination avec les acteurs externes à l'entreprise (transporteurs, fournisseurs,…)
Il est ainsi en lien avec les différentes fonctions de l'entreprise : direction, commerce, finance, ressources humaines, informatique,…
1.3 - La cessation de l'ancien bail et la signature du nouveau
Lors d'une cessation de bail, les relations peuvent être difficiles voire tendues entre le locataire et son propriétaire en ce qui concerne les travaux de remise en état à effectuer. L'expérience montre que ce sujet doit, dans certains cas, être traité par un groupe de travail à part entière. En effet, il peut s'avérer nécessaire de faire intervenir des compétences techniques (ex : vérification de la qualité des sols…) mais aussi juridiques lorsque les discussions deviennent difficiles. La cessation d'un bail se prépare dès la signature du contrat de location. Il faut être extrêmement vigilant. Le contenu et tout particulièrement les clauses de remises en état doivent être relus attentivement pour éviter les mauvaises surprises lors du départ.
2 - Le transfert physique
Cette étape consiste à transférer l'activité comprenant :
- Les unités logistiques (palettes, cartons, rolls…) ;
- Les équipes ;
- La communication avec les autres services ;
- Les livraisons et les expéditions ;
- Le système d'information ;
- Eventuellement l'intégration des références (ou la prévoir informatiquement dans un nouvel ERP) ;
Les difficultés peuvent commencer lors de la réception physique des marchandises mal ou non identifiées sur le site de départ. Des problèmes au niveau de l'intégration informatique peuvent surgir, soit parce que le personnel est insuffisamment formé, soit parce que l'outil n'a pas été conçu pour répondre aux process sur le nouveau site. Pour pallier à ces points particuliers, une phase de tests "in situ" est recommandée pour valider les process de transferts opérationnels et informatiques.
3 - Le redémarrage de l'activité
Cette phase est révélatrice de la bonne préparation de l'opération. Les vrais ennuis commencent généralement à partir de ce moment là si l'opération n'a pas été bien verrouillée. Nous retrouvons principalement les causes suivantes : inventaire non fait, base de donnée non renseignée ou mal comprise (unités de mesure, SPCB,…) marchandise qui encombre les quais, process non adaptés, collaborateurs non formés. La conséquence est immédiate et grave avec un retard dans les livraisons clients qui devient très vite critique. Lors de la préparation au transfert, il est donc essentiel de prévoir :
- Un démarrage progressif sur le nouveau site :
o Créer un plan de marche prévisionnel et valider ce plan avec la direction
o Mettre en place dès le 1er jour un tableau de bord spécifique au démarrage
o Faire un point quotidien sur la réalisation du plan de marche prévu
- Un nouveau processus maîtrisé par l'organisation humaine :
o S'assurer que la formation est en adéquation avec les nouveaux processus
o S'assurer de la bonne réactivité des équipes aux difficultés
o Identifier les actions à mener en priorité
o Vérifier que les actions décidées sont comprises et mises en place sur le terrain
- Une procédure de secours et de renfort temporaire :
o Pour les équipes impliquées (management, personnel d'exécution)
o En cas de défaillance du système d'information
o En cas de problème majeur.
- Un plan de marche formalisé avec une maille d'analyse et de reporting en adéquation avec la situation :
o Suivi de la montée en charge
o Indicateurs de qualité
o Identification immédiate des déviations avec les actions de remise en ordre datées avec un responsable.
o Plan de communication interne et externe.
Hormis les aspects purement opérationnels, le point critique dans un transfert réside dans le changement de système informatique. Beaucoup d'entreprises choisissent ainsi de ne pas cumuler la difficulté d'un démarrage sur un nouveau site (nouveaux emplacements de références, nouveaux salariés non familiarisés avec les process…) avec la mise en place d'un nouveau WMS, ce qui est très recommandable dans la mesure du possible.
Les conséquences d'un redémarrage mal maitrisé pour l'entreprise peuvent être désastreuses. Parmi celles-ci, nous pouvons citer :
- La perte de chiffres d'affaires et de clients mécontents
- La perte de crédibilité vis-à-vis des actionnaires
- Un effet boomerang avec un retour en arrière (réutilisation des anciens process, de l'ancien système informatique sur le nouveau site)
- Une perte de crédibilité vis-à-vis des équipes en interne comme en externe…
Le directeur logistique doit faire face à la fois à des problèmes opérationnels, aux pressions très fortes des clients et à la tension des équipes.
En conclusion, de nombreux transferts d'entrepôts se déroulent sans défaillances majeures, lorsque la dimension critique de la réussite de ce projet est bien comprise par l'ensemble des acteurs, et que l'organisation du projet est rigoureuse, pragmatique, menée activement dans une vision d'ensemble du plan de marche de l'entreprise.
Cet article a été publié dans la newsletter d’octobre 2009 du cabinet Newton Vaureal Consulting et est précédé d’un premier article sur l’organisation d’un entrepôt écrit par Yann Jaouen.
L’auteur de cet article :
Fabrice DALLA MUTA
Newton Vaureal Consulting
Conseil en Suply Chain Management
http://www.newtonvaureal.com/
Cécile DUCARME
ARDI Performance
Cecile.ducarme@ardi-rhonealpes.fr
