Après la publication d’un premier document de synthèse sur le PIC, les membres de la Communauté « CPIM », animée par le Département Performance de l’ARDI, récidivent avec la rédaction d’un deuxième article sur la mise en œuvre du Programme Directeur de Production (PDP) à partir des meilleures pratiques recueillies dans leurs propres entreprises. Le Département Performance de l’ARDI remercie vivement les membres de la Communauté de pratique pour leur implication dans la réalisation de ce document de synthèse et en particulier : Jacques BABE (CPIM), responsable technique ASI
Philippe COURTY (CFPIM), dirigeant CJP
Emmanuel DESAIRE (CPIM), Supply Chain Manager Groupe SEB Export
Laurence GUERPILLON, responsable Supply Chain Rexor
Pierre Henri HARTMANN, directeur logistique Bollhoff Otalu
Emmanuel HUC, Logistics Platform Manager Radiall
Sophie KIRNIDIS (CPIM), Supply chain opérationnelle Sanofi pasteur
Christian LEFEVRE (CPIM), consultant Inpac
Guy PERRIER (CPIM), Responsable plate-forme logistique Nexter Systems
Cédric STIEN, Supply Chain Manager E2v Grenoble
Nicolas VAREILLAS (CPIM), responsable Festo Didactic, formation et conseil
SOMMAIRE - DE L’UTILITE D’UN PDP
- LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PROCESSUS
- LES DONNEES TECHNIQUES POUR BIEN GERER LE PDP
- QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS
- LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES POTENTIELS
- LES BONS INDICATEURS D’UN PDP
- LES OUTILS A LA DISPOSITION DU GESTIONNAIRE DU PDP
- LES CLES DE LA MISE EN PLACE D’UN PDP
- FOCUS SUR :
- Le délai demandé par les clients et les typologies de production
- La consommation des prévisions
- Le PDP à 2 niveaux
- Le disponible à vendre
- GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX TERMES UTILISES DANS LE PDP
Le Programme Directeur de Production (Master Production Schedule) est le résultat du processus de planification opérationnelle (Master Production Scheduling) sur ce que l'on appelle les articles directeurs, souvent des produits finis mais pas toujours. Nous y viendrons plus loin. 
Il ne faut pas le confondre avec le Plan Industriel & Commercial et qui lui raisonne à la grosse maille de la famille industrielle. (cf. le document de synthèse sur le PIC réalisé par la Cop CPIM) 
Le processus dont est issus le PDP est itératif car il vise à atteindre les objectifs du PIC en s'assurant d'un optimum au niveau capacitaire. Ces objectifs exprimés par famille doivent maintenant trouver leur réalité, produit fini par produit fini et semaine par semaine alors que le PIC donnait pour une famille un volume mensuel, par exemple.
Le PDP représente l'engagement pour la production, son contrat sur "les produits à rendre, finis", et non un programme en fonction de l'état de la demande du marché. Nous verrons plus loin qu'il peut permettre de confirmer le disponible à la vente alors qu'une partie du programme aura déjà été attribuée. Le PDP prend en compte les limites de capacités sur les ressources critiques. On parle de ressource critique, souvent au niveau d'un atelier, car la maille de planification reste encore à ce stade de l'ordre de la semaine, en général. On comprend bien qu'un niveau plus fin sera nécessaire, il appaîtra consécutivement au Calcul des Besoins Nets et de la charge représentée par les composants sur chaque centre de production. Le PDP en est la donnée d'entrée principale. 
DE L’UTILITE D’UN PDP
Le PDP permet de projeter les niveaux de stocks sur les produits finis lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication pour le Stock et de projeter le niveau du carnet de commande lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication à la Commande ou de Conception à la Commande.
Le PDP en tant que contrat de la production donne la date cible pour la disponibilité de chaque produit fini sur le moyen terme. Il sera la base pour le calcul des besoins sousjascents et dépendants.
Le PDP permet ainsi de calculer le disponible à la vente (Available To Promise - ATP), ou la capacité disponible dans le cas de fabrication à la commande, base pour la fiabilité des délais annoncés. Le PDP sert alors d'outil d'arbitrage entre l'industriel et le marketing, il donne à chacun certaines flexibilités (notamment autour du mix produit) tout en fixant une ligne directrice issue du PIC.
Il permet une utilisation optimale de la capacité des ressources clefs de l'usine (physiques et humaines). C'est à travers le PDP que se construit la stabilité de l'ensemble des processus de fabrication : trop de charge sur un centre production et c'est une contrainte à gérer, des lots trop importants et ce sont des cycles de production longs qui se répercuteront sur l'ensemble des besoins en composants.
Le PDP va formaliser les étapes stratégiques prévues au PIC : lancement de nouveaux produit ou fin de vie, engagement nouvelles ressources humaines, mise en route d'un nouvel équipement, …
Le PDP et son Environnement
Suivant les délais demandés par les clients, l'approche de production ne sera pas la même.
Quel que soit le contexte de production, le PDP va s'adapter en prenant en compte pour établir volumes et échéances, les commandes qui sont intégrées dans le système. (voir plus loin « l'influence des délais demandés par le client »).
Les articles directeurs se differencieront : il est possible de trouver des composants et matières premières alors que l'on sera dans un contexte de fabrication à la commande. Dans ce cas, en complément du PDP sera alors utilisé un Programme d'Assemblage Final (voir plus loin « le PDP à 2 niveaux »). 
Les données techniques vont, elles aussi, jouer un rôle fondamental pour le calcul des charges mais aussi la répercution des prévisions sur les mix produits (voir plus loin « Les données techniques »).
La fiabilité des résultats de production et des niveaux d'inventaire vont rentrer directement en ligne de compte. Il est donc important de bien connaître la raison des écarts afin de cerner s'il s'agit de causes spéciales ou non. Pour cela une bonne communication avec la Production est cruciale.
La fiabilité des prévisions de ventes moyen terme (notamment mix produit) rentre là aussi directement en ligne de compte. Là aussi il faut chercher à déterminer les raisons de ces variations par rapport aux hypthèses de départ. Pour cela une bonne communication avec les Ventes ou le Marketing est cruciale. (voir plus loin « la consommation des prévisions »).
Nous voyons donc bien que le pilotage du processus dont est issus le PDP nécessite la maîtrise de l'outil informatique face à la multiplicité des données mais aussi des compétences en communication. Vous pourrez retrouver nos recommandations sur ces sujets dans les chapitres "Les outils à la disposition du gestionnaire du PDP" et "Les risques et difficultés". LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PROCESSUS
Les données d’entrées du PDP
Le PDP se situe sur un horizon de 3 à 6 mois et se décline à la semaine par machine ou groupe de machine. Les données d’entrée sont issues du commercial et de la production.
Coté commercial :
- les prévisions commerciales issues du PIC
- les commandes prévisionnelles issues des clients
- les commandes fermesLes prévisions sont consommées par les commandes fermes. Lors de la programmation des machines, si les commandes sont supérieures aux prévisions, ce sont ces volumes qui sont pris en compte
Côté production :
- Encours et stocks
- Contraintes internes (capacités,…) et externes (fournisseurs,…)
- Plan de maintenance
- Congés
- Plan de déménagements, des arrivées et départs d’équipements
Les données de sortie du PDP
Côté commercial :
Les données de sortie sont le disponible à la vente(DAV) pour chaque article. Le DAV permet de confirmer les délais aux clients en saisie de commande en évitant de vendre plusieurs fois les mêmes pièces, sur un horizon défini par article (ou famille). Il permet également le lissage des commandes. Le PDP donne l’évolution des stocks.
Côté production :Les données de sorties de la production sont les plannings :
- de fabrication
- d’approvisionnement
- ressources mains d’œuvre
- de maintenance
- des congés Il permet en particuliers de définir
- Un Planning de production à la semaine pour les équipements clés
- L’affectation des ressources pour les ateliers
- Le transfert de production entre les équipements
- Le programme d’approvisionnement pour les fournisseurs à la semaine sur M et au mois sur M+1, M+2
- L’anticipation des périodes de congés
LES DONNEES TECHNIQUES POUR BIEN GERER LE PDP
Les articles supportant le PDP
Les articles qui supportent le PDP diffèrent selon la typologie de production.Dans le cas d’une fabrication pour le stock (généralement pour des produits de consommation) l’article PDP est le produit fini du catalogue. Il est généralement réalisé par lots. Le PDP indique la production à réaliser (combien) et quand chaque lot doit être produit. Dans certains cas, il pourra être opportun de définir le PDP à un niveau plus global où les produits catalogues ne se distinguent que par une très faible spécificité (couleur ...).
Dans le cas d’une fabrication sur commande nous distinguons deux approches différentes selon le nombre de variantes du produit fini :
- Un nombre important de variantes de produits finis ne permet pas de réaliser le PDP sur le niveau d’article commandé par le client. L’article PDP prend alors la forme d’un article « générique » exprimant le besoin global d’une famille de produit auquel sont reliés les articles majeurs via une nomenclature dite de planification. Les coefficients de liens expriment alors des pourcentages prévisionnels de présence de telle ou telle option ainsi que des troncs communs dépendant de la demande globale
- Pour un nombre de variantes limité, l’article PDP est l’article commandé par le client dans sa configuration définitive.
Dès lors que le délai demandé par le client est plus court que le délai de production, l’article PDP doit permettre de piloter (via des prévisions) l’approvisionnement de matières, de composants intermédiaires, de modules selon le point de découplage défini. Ces anticipations de production intervenant en avance de phase par rapport à la commande du client demanderont une autorisation formelle d’engagement et donc le quitus financier correspondant.Au-delà de ce point de découplage, l’assemblage final (FAS : Final Assembly Schedule) assurera un délai de production conforme au délai client. Les capacités d’assemblage à prévoir sont excédentaires pour permettre d’absorber les variations de la demande des clients.
Faisabilité du PDP et capacité requise
Pour chaque article à produire, le PDP utilise la capacité requise sur les ressources à risques ou critiques. Cette capacité s’évalue à partir des temps standards (machine et main d’œuvre) positionnés par période de temps (semaine, mois). Elle permet de constituer la nomenclature des capacités critiques dont l’objectif est de s’assurer à 95% que la capacité est disponible.
La nomenclature des capacités critiques est donc élaborée spécifiquement et déduite des nomenclatures de production et gammes détaillées en filtrant selon le besoin les centres de charges critiques.
Un profil de charge par période est élaboré sur chaque centre de charge géré au PDP et pour chaque article PDP.
Dans ce processus la fiabilité des données techniques d’entrée est primordiale. Les cycles articles, les temps standards par centres de charge, les nomenclatures (composition, coefficients), le calendrier industriel et les capacités des ressources doivent être régulièrement actualisés. De même, le positionnement et la pertinence des ordres et des propositions d’ordre de fabrication, les niveaux et les plans de stocks des articles PDP doivent être des données fiables.
Les profils de charge permettent de vérifier la faisabilité du plan et, si besoin, de déplacer les quantités prévues pour permettre l’adéquation entre la production prévue par période et les capacités disponibles.
QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS ?
Le responsable PDP joue un rôle majeur d’interface entre demande et supply. Selon la taille, l’organisation de l’entreprise, il peut donc être rattaché à l’une ou l’autre des parties mais dans tous les cas son rôle central doit être légitimé par les deux entités.
Il peut exercer cette activité à temps plein ou à temps partiel selon la complexité du process, la stabilité du marché, l’organisation centralisée ou non de l’entreprise, le nombre d’articles à gérer. Il peut travailler en étroite interface avec le responsable PIC ou occuper également cette fonction.
Il travaille en interface avec :- la gestion de la demande qui lui fournit les besoins « clients » et à qui il confirme des engagements de fourniture- la production qui lui fournit les données de capacités nécessaires à l’établissement d’un plan équilibré et à qui il transmet le programme à réaliser - les approvisionnements avec qui il vérifie la compatibilité entre le plan proposé et la disponibilité des composants Il fournit également des éléments importants à d’autres fonctions : Fonction | Informations fournies | Utilité | Direction Générale | Prévisions court terme de l’activité par ligne de produits Prévisions court terme des besoins de capacité | Analyse stratégique du portefeuille produits Investissements | Financier | Évolution des stocks Évolution des coûts engagés par la production | Financement des stocks Budget de fabrication Plan de trésorerie | Commercial | Disponible à vendre Niveaux d'utilisation des capacités et évolution des stocks | Politique de prix Délais standard prévisionnels | Achats | Plan d'approvisionnement matières et composants achetés Plan de sous-traitance | Négociation prix délais avec les fournisseurs sur la base de marchés | DRH | Plan de charge main d'œuvre : prévisions des besoins de main-d'œuvre, d'heures supplémentaires, d'heures non ouvrées. | Gestion du personnel : embauche, formation, licenciements, durée du travail Négociation avec CE, syndicats |
La mission du responsable PDP
La mission du responsable PDP consiste à animer le processus PDP, contribuer au processus PIC et assurer l’interface entre les ateliers et la gestion de la demande. Il a la responsabilité de décliner le plan industriel issu du PIC en planning équilibré en terme de charge / capacités et prenant en compte l’ensemble des contraintes (stabilités - approvisionnements – contraintes économiques…). Il adresse également les points non résolus pour arbitrage par les décideurs appropriés.
Ses activités
Elles consistent à décliner et maintenir à jour le plan industriel au niveau mix produit et traduire ce plan dans le système de gestion par des ordres planifiés fermes (importance d’avoir des données valides notamment dates de fin - s’appuyer sur le traitement exhaustif des messages d’exception). Il doit également analyser les impacts des modifications en terme de demande / supply et adapter le plan en fonction des règles définies (notamment horizons de gestion).Il maintient à jour les données de planification (délai articles – stocks de sécurité…), suit la performance du PDP vs plan de production et mettre en place les actions d’amélioration adéquates, et est le moteur dans la simplification et l’amélioration du processus.Ses activités peuvent évidemment varier d’une entreprise à l’autre selon le type d’organisation SC en place. Il faut souligner qu’avec la montée en puissance du lean, de l’utilisation du Kanban, et de l’accélération des flux, le rôle du responsable PDP est en constante évolution.
Le profil du responsable PDP
Outre une bonne connaissance des principes et processus de bases de la supply chain, on peut identifier quelques traits de caractères importants pour un responsable PDP.Pour assoir une crédibilité vis-à-vis des 2 entités Demande et Supply, il est important de connaître un minimum le marché, les produits mais aussi le process de fabrication et les contraintes industrielles. De bonnes capacités de communication lui permettront d’être à l’aise à la fois dans son rôle d’interface entre demande et supply mais également vis-à-vis du top management . Une capacité à analyser une situation complexes pour en dégager des scénarios clairs / étayés et « prêts » pour décision est indispensable au bon fonctionnement du processus. Le responsable PDP ne doit pas « avoir peur » de mettre en avant les problèmes et doit amener le mangement à prendre une décision. Les situations étant parfois conflictuelles, une bonne maitrise de soi et une capacité à résister au stress sont des atouts importants.Enfin dans la majorité des cas, des aptitudes à travailler avec les outils informatiques sera indispensable pour la bonne tenue du poste.
LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES POTENTIELS
Les risques
Les risques peuvent se situer à plusieurs niveaux, soit dans le mauvais positionnement du PDP dans la chaine de planification, soit dans l’organisation, soit dans l’exécution.
Positionnement du PDP versus les autres niveaux de planification
Le risque est grand, et souvent constaté dans les entreprises, de confondre PDP et PIC. Dès lors, c’est l’analyse charge/capacité qui s’en ressent car elle n’est pas faite à la bonne maille (trop macroscopique) conduisant à une mauvaise articulation entre le niveau supérieur (PIC) et le niveau inférieur (Ordonnancement détaillé). En substance, il existe un risque fort de chevauchement entre les différents niveaux de planification qui risquent donc de rendre totalement inefficace l’ensemble du processus de planification (MRP2). Ces deux points rejoignent le point sur le positionnement du PDP.
Risques organisationnels
Dans la continuité du point précédent, l’organisation risque de ne pas être en phase : responsable PIC qui pourrait s’assimiler plus à un responsable PDP, pas de responsable PDP…Ce flou dans l’organisation peut conduire à une confusion des rôles et responsabilités des différents responsables tout au long du processus de planification (MRP2) et au fait qu’il n’y a pas de propriétaire du processus clairement défini.Un autre risque, d’ordre plus général, concerne la formation. En effet, une formation insuffisante des acteurs clés (responsables) mais aussi des utilisateurs peut conduire à une non maîtrise du processus PDP.
Risques dans l’exécutionLes risques majeurs sont, à contrario, les fondamentaux du processus PDP. Il faut veiller à ce que le PDP soit réaliste et réalisable et qu’il soit le plus stable possible (pourcentage d’écart toléré à définir en fonction du contexte de l’entreprise). Un manque de stabilité conduit de fait à une faible pertinence des programmes de fabrication et d’approvisionnement une fois le Calcul des Besoins effectué. Les premiers effets immédiats seront soit un niveau de stock trop important et peu pertinent, avec tous les risques associés (capacités physiques insuffisantes, coûts, risque d’obsolescence, …), soit à l’inverse un niveau de stock trop faible, et toujours aussi peu pertinent, conduisant à une mauvaise satisfaction client (ruptures) et à une perte de chiffre d’affaires.Ainsi il est primordial de mesurer et d’analyser les écarts constatés. Dans la continuité, les risques sont souvent importants d’avoir des données de bases peu ou non fiables (données techniques, données logistiques, …) conduisant aux mêmes risques que le point précédent quant à la qualité et la pertinence des stocks. Un autre risque est celui qui concerne les ressources critiques de l’entreprise : une connaissance et une maîtrise insuffisantes de ses ressources, de ses moyens de production (humains, machines, internes, externes) et de ses éventuels goulets d’étranglement peuvent conduire à un ajustement charge/capacité peu efficace ou tout au moins non optimal.
Les difficultés
Les difficultés tiennent essentiellement dans la compréhension du contexte de l’entreprise, dans la prise de conscience de l’importance de la démarche PDP et dans la bonne répartition des rôles et responsabilités des acteurs dans le processus. En effet, selon que l’entreprise est dans un environnement de production type « fabrication à la commande » (Make To Order) ou « fabrication pour le stock » (Make To Stock), l’approche PDP sera différente.
Il est avant tout primordial de bien définir les acteurs : qui fait quoi quand ?
Pour ce faire, il faut avoir une organisation en ligne, très bien formée et compétente :
- un responsable PDP différent du responsable PIC, voire aussi du responsable de l’ordonnancement,
- avoir une organisation qui communique bien pour s’assurer que chaque niveau de planification est en ligne avec le niveau du dessus et le niveau du dessous.
Le bon niveau de formation des acteurs est capital pour permettre notamment :
- de définir la bonne « maille » de raisonnement (les horizons ; les articles au PDP –produits finis ou autre- ; l’analyse charge/capacité ; …)
- d’assurer un paramétrage optimal de l’ensemble des paramètres de gestion (paramètres MRP) en ligne avec les flux physiques existants dans l’entreprise
- de veiller à la pérennisation de cette démarche en fonction de l’évolution du contexte de l’entreprise quant à ses problématiques (ressources critiques, goulets d’étranglement, …) et l’évolution des produits à l’intérieur des familles voire l’évolution des familles de produits elles-mêmes.
L’autre pré-requis, dans la continuité du point précédent, est de s’assurer que tout le monde a assimilé et comprend bien les bases de la planification (démarche MRP2) ainsi que celles du PDP et les principales notions qui y sont rattachées (bornes de planification et de demande client, le disponible à la vente, la gestion de la demande…).
Une autre difficulté qu’il faut savoir gérer au mieux, est la mise en place d’une réunion formelle et périodique (base hebdomadaire par exemple) qui permette aux différents acteurs de partager les résultats du processus voire de rectifier les données d’entrée et de sortie si la situation le justifie.Tous ces aspects sont abordés, par ailleurs, dans les différents chapitres de ce document.
LES BONS INDICATEURS D’UN PDP
On peut évaluer l'efficacité du PDP au travers de la performance du système de production :
Taux de service client, retard de livraison.
C'est l'objectif premier. Un nombre important de retard est le reflet d'une surcharge du PdP ou le résultat d'un manque de composant ou de ressources humaines de production. Il est possible d'en établir un ratio en fonction du volume livré sur la semaine par exemple. On se rend alors compte de l'ampleur de l'écart. Cet élément sera utile pour révisé le PDP et s'engager auprès du client sur des nouveaux délais.
Taux de service sur les Ordres de Fabrication réceptionnés au délai.
Concordance PDP/PIC.
Une bonne maîtrise des paramètres permettra un alignement des résultats avec les objectifs du PIC. Cela confère au système de production une stabilité dans sa configuration.
Attention au TRS qui est lui lié à une vision plutôt locale centrés sur la disponibilité des équipements et la capabilité du process. Attention à ne pas vouloir favoriser le TRS au détriment du flux et du service client. On préfèrera le nombre d'OF complétés à temps.
Impact de la gestion du PDP :
La réduction des délais de livraison est évaluée en observant sur une période de temps les délais servis depuis les engagements pris envers les clients.
Les arrêts de production peuvent dénoter d'un manque d'anticipation ou de maîtrise. De manière générale, la rotation des stocks permet d'évaluer l'utilisation qui est faite des stocks, au delà de leur simple valeur.
La gestion des fins de vie est souvent une contrainte de trop… les stocks obsolètes (produits finis) dénotent d'un manque d'information, souvent depuis le PIC.
Attention aux heures supplémentaires engagées. Au-delà d'un certain quota, la contre-mesure exceptionnelle prise pour garantir le PDP vis-à-vis du client devient une routine et on est dans une situation d'organisation inefficiente pour surcharge.
Il est intéressant d'évaluer l'efficience du processus PDP car étant donné le nombre d'acteurs impliqués on peut rapidement avoir un phénomène d'usure dans les échanges qui serait préjuciable à long terme. Quelques indicateurs utiles :
- Les variations observées sur le PDP (zone flexible et libre) entre deux versions.
- Le nombre de modification (adéquation Planification /usage ressources)
- Nombre de modifications anormales sur zone ferme.
LES OUTILS A LA DISPOSITION DU GESTIONNAIRE DU PDP
Pour gérer efficacement le plan de production le gestionnaire du PDP doit disposer et utiliser les éléments suivants :
Le délai total cumulé permet d’avoir la vision du temps maximum nécessaire pour approvisionner, fabriquer et mettre à disposition un produit lorsque ses besoins n’ont pas été prévus et de maintenir un plan de production réaliste.
La macro gamme permet de vérifier qu’il n’existe pas de problèmes de charge à moyen terme sur des ressources critiques (la macro gamme ne doit s’intéresser, sauf exceptions, qu’aux ressources pour lesquels il peut exister des problèmes de charges) et de maintenir un plan de production réalisable.
La borne de planification (PTF : Planning Time Fence) fixe la limite entre les ordres planifiés et gérés par le système qui peuvent être déplacés, créés ou annulés après chaque calcul PDP et les ordres fermes et lancés qui sont passés sous l’autorité du gestionnaire du PDP, qui sera le seul habilité à les modifier en délais et quantité. Les bonnes pratiques fixent la borne de planification entre 1,2 et 1,5 du délai total cumulé des produits finis, ce qui assure une excellente stabilité des plans de production et d’approvisionnements.
Les zones de gestion (fermes, flexibles et libres) du PDP tout comme celles du PIC sont destinées à aider le gestionnaire du PDP dans ses décisions de modifier le plan de production en lui rappelant les conséquences d’éventuelles modifications dans le court terme sur la production interne et les fournisseurs. 
Les messages d’actions envoyés par le système après chaque calcul PDP aident le gestionnaire du PDP à maintenir le plan de production qui pourra satisfaire les besoins. Les messages sont de plusieurs types et les principaux sont « rendre ferme les ordres planifiés », « reculer ou avancer les ordres fermes et lancés ». Les messages « reculer et avancer » indiquent qu’il existe un écart entre la date de besoin et la date de fin de l’ordre, il appartient au gestionnaire d’appliquer ou non ces recommandations en fonction des cas, mais les bonnes pratiques pour maintenir un plan de production crédible sont de traiter avec autant d’importance les messages de type « avancer » que ceux de type « reculer ».La plupart des systèmes informels et parallèles que l’on découvre malheureusement dans beaucoup d’entreprises proviennent d’un manque de crédibilité des plans de production et d’approvisionnements dont l’origine est un traitement « sélectif et partiel » de l’ensemble des messages qui consiste généralement à ne traiter totalement que les messages de type « avancer » et qu’exceptionnellement les messages de type « reculer ». Cette pratique fausse également les besoins en capacité.
La fonctionnalité Disponible à Vendre Pour les productions destinées à recompléter un stock qui sont lancées sur prévisions, le PDP propose la fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui permet de s’engager rapidement sur des quantités et des délais et de ne pas promettre plusieurs fois les mêmes produits.
Enchaînement des Plans et Programmes 
LES CLES DE LA MISE EN PLACE D’UN PDP
Bien que la fonctionnalité PDP ait été introduite dans les progiciels de GPAO au début des années 1980, il arrive encore de nos jours que des entreprises se lancent dans la mise en place d’un PDP, notamment lors d’un changement de progiciel.
Pour que cette action soit un succès il faut, au moins :1. Informer la Direction sur le PDP et le rôle de son responsable.2. Faire admettre que le système propose et que le ou la Responsable du PDP décide.3. Désigner un Responsable du PDP.4. Former le ou la Responsable PDP à la gestion du PDP5. Prendre en compte les attentes réelles des clients, notamment en délai souhaité, pour définir les différentes typologies de gestion des produits vendus.6. Déclarer les articles directeurs.7. Prendre en compte le délai total cumulé et le processus de production de chaque article directeur pour :- fixer la borne de planification- fixer les zones de gestion (ferme, flexible, libre)- créer la macro gamme (obligatoire si l’entreprise ne dispose pas encore d’un processus PIC-S&OP)8. Vérifier la fiabilité des données des articles directeurs (stocks, nomenclatures, gammes)9. Organiser des réunions PDP hebdomadaires afin de vérifier la bonne exécution du plan de production et de traiter les problèmes.10. Rédiger la procédure de gestion du PDP avec pour chaque produit les différentes actions possibles dans les zones de gestion ferme et flexible, en fonction des cas les plus fréquemment rencontrés. 11. Vérifier régulièrement que la procédure est bien appliquée et dans le cas d’écarts constatés, s’interroger si ces écarts ne sont pas une opportunité d’amélioration de la procédure.
A noter : comme dans le cas du processus PIC (Plan Industriel et Commercial) la rédaction et le respect de la procédure de gestion est la clé pour obtenir un PDP réellement efficace.
FOCUS SUR :
Le délai demandé par les clients et typologies de production
Dans la plupart des entreprises, la typologie de production des produits est dictée par le marché et les délais souhaités par les clients, ainsi si le délai souhaité par vos clients est, par exemple, d’un mois et que votre délai de production est de 3 semaines vous pouvez produire «à la commande – MTO Make To Order», c'est-à-dire que vous attendrez la commande de vos clients pour commencer à fabriquer et assembler vos produits, dans ce cas vous n’aurez pas d’invendus ni de ruptures sur vos produits finis, mais il vous faudra bien gérer votre production afin de rester dans les délais souhaités par vos clients. Dans ce cas le PDP sera géré avec des articles directeurs qui seront quelquefois des produits finis standards, mais le plus souvent des produits finis spécifiés à la commande. 
Par contre si votre délai de production est, par exemple, de 5 jours et que le délai souhaité par vos clients est immédiat vous devez produire « pour le stock », c'est-à-dire par anticipation pour recompléter un stock et vous allez utiliser les prévisions des ventes pour approvisionner la matière première et pour produire. Dans ce cas les produits finis vendus seront les articles directeurs.Mais cette typologie de production présente de nombreux désavantages dont des stocks importants, des risques d’invendus ou de ruptures du fait que les prévisions sont souvent fausses, et il est pertinent de s’interroger sur les délais réellement souhaités par les clients. Notamment pour vérifier que ceux-ci sont réellement « immédiats ».Car si les délais souhaités sont réellement égaux ou supérieur à 1 jour vous pouvez passer aux typologies « assemblage à la commande» ou « personnalisation à la commande » qui permettent de réduire les stocks, les risques d’invendus ou de ruptures tout en garantissant la satisfaction maximum des clients dans les délais.
Pour transformer votre typologie de production « pour le stock ou MTS : Make To Stock » à « assemblage à la commande ou ATO : Assemble To Order », il vous faut :- Regrouper les produits similaires et créer une famille de produits.- Revoir le processus de production pour le séparer en 2 parties et positionner le point de différenciation entre « produit standard » et « produit spécifique à la commande » le plus loin possible dans le processus.- Créer un stock de produits standards.- Gérer le processus de production en 2 façons :o La production des produits standards qui sera pilotée par les prévisions des ventes ou par des kanban de recomplétement de stock.o L’assemblage et la finition du produit en fonction de la commande qui sera déclenchée à la réception de la commande et réalisée à partir du stock de produits standards.- Déclarer comme article PDP un article fictif pour la famille de produits, l’article standard et les articles spécifiques aux commandes.- Créer une nomenclature de planification- Utiliser les possibilités du PDP à 2 niveaux (Voir article : Le PDP à 2 niveaux) 
Si la typologie de production « assemblage et finition à la commande » permet aux entreprises d’être beaucoup plus performantes, la typologie « personnalisation à la commande ou Postponement» est encore plus efficace, notamment si vos clients recherchent la flexibilité et la rapidité de livraison, car son objectif est de lutter contre les achats dans les pays lointains à bas coûts en offrant un délai ultra rapide par l’utilisation de la typologie « assemblage et finition à la commande » avec en plus « la vitesse », c'est-à-dire « la vitesse » pour enregistrer la commande, la vitesse pour produire et la vitesse pour livrer. L’objectif est simple, si une entreprise est capable de recevoir les commandes de produits spécifiques, de les fabriquer et de les livrer sous 24 heures, il est probable que ses clients continueront à s’adresser à elle plutôt qu’à des entreprises lointaines qui même si elles sont moins chères et peut-être aussi efficaces seront malgré tout pénalisées par les temps et coûts des transports. Malheureusement cette typologie de production qui se développe aux Etats-Unis n’est encore que « discrètement » utilisée en France, ceci est probablement dû au fait qu’elle est encore confondue avec « assemblage et finition à la commande ». Pour conclure, il est primordial pour toutes les entreprises de savoir quelles sont les vraies attentes de leurs clients et la valeur que ceux-ci attribuent à ses produits afin de déterminer la typologie et l’organisation de la production. FOCUS SUR :
La consommation des prévisions
Avant l’introduction du PDP dans les progiciels de GPAO au début des années 1980, les prévisions s’enregistraient et se consommaient au niveau du module de calcul des besoins nets (MRP/CBN) et cette action était manuelle, c'est-à-dire qu’il fallait modifier la quantité en prévision à chaque enregistrement d’une nouvelle commande. Non seulement cette opération était lourde et fastidieuse mais en plus elle générait assez souvent des erreurs. De ce fait, l’introduction du PDP fut un énorme progrès et un soulagement pour toutes les personnes en charge de la gestion et de la consommation des prévisions.
Les prévisions au PDP
Au PDP, les prévisions sont enregistrées principalement sur des articles produits finis lorsque l’entreprise a une typologie de production « pour le stock » ou sur articles fictifs, options ou sous-familles, lorsque l’entreprise a une typologie de production « à la commande ».
Mais quelque soit la typologie de production, les prévisions enregistrées au PDP correspondent à la ligne « Plan Industriel » du PIC (Plan Industriel et Commercial) et elles sont réparties sur les produits gérés au PDP qui composent la famille du PIC et en tenant compte de leur coefficient dans la nomenclature de la famille.
Enregistrement des besoins prévisionnels
Typologie de production « Pour le Stock»
La nomenclature de la famille du PIC est utilisée pour créer les besoins prévisionnels sur les articles produits finis gérés au PDP. Mais le Plan Industriel du PIC doit être réparti, non seulement sur les produits qui composent la famille PIC, mais également à l’intérieur de chaque mois pour chaque produit.
Sur l’exemple ci-dessous la répartition des besoins mensuels du Plan Industriel sur les articles PDP est effectuée à la semaine sur les 3 produits finis qui composent la famille. 
Typologie de production « A la Commande »
Dans le cas de production à la commande les besoins prévisionnels sont enregistrés sur les articles fictifs, options ou sous-famille, qui composent la famille en fonction de leurs coefficients dans la nomenclature de la famille.
Pour consommer les prévisions, il faudra, lors de l’enregistrement des commandes, établir le lien entre le produit commandé (dont la configuration exacte n’est connue qu’à la réception de la commande) et l’article fictif sur lequel les prévisions sont enregistrées.
Ci-dessous les principes d’enregistrement et de consommation des prévisions dans le cas de production à la commande.
La consommation des prévisions
Les prévisions de besoins enregistrées sur les articles gérés au PDP permettent, selon la logique MRP, de calculer le stock prévisionnel et de positionner l’arrivée d’ordres prévisionnels (OP) à chaque fois que le stock prévisionnel est inférieur au besoin.
Lorsque les commandes sont enregistrées, elles consomment les prévisions, comme sur l’exemple ci-dessous où une commande de 4 produits BZA16 est enregistrée en semaine 1, ce qui a pour effet de réduire automatiquement les besoins prévisionnels à 6, puisqu’initialement ceux-ci étaient de 10.
Il est à noter que s’il n’y avait pas de consommation des prévisions, les besoins prévisionnels et les besoins issus des commandes se cumuleraient, ce qui aurait pour effet d’augmenter le besoin total, de créer de nouveaux ordres de production et de désorganiser le plan de production.
Les bonnes pratiques de consommation des prévisions
Dans l’exemple ci-dessous, nous arrivons à la fin de la semaine 1 et il reste 6 besoins prévisionnels non consommés.
Face à une telle situation nous avons 2 alternatives :- Soit de supprimer les prévisions non consommées.- Soit de reporter les prévisions non consommées sur la ou les semaines suivantes. 
Dans ce cas, c'est-à-dire des prévisions non consommées à l’intérieur du mois, la bonne pratique consiste à reporter les prévisions sur les semaines suivantes, pour les raisons :- De bon sens : une semaine c’est court et les clients n’ont peut-être pas eu le temps de passer la commande.- De logique PIC/PDP : si l’on supprime au PDP les prévisions non consommées à l’intérieur du mois il y aura un décalage entre le Plan Industriel et les besoins enregistrés au PDP.Dans l’exemple ci-dessus le Plan Industriel est de 40 pour le mois et si l’on supprimait les besoins prévisionnels non consommés sur la première semaine, la somme des prévisions du mois ne serait plus que de 34, d’où une incohérence entre PIC et PDP. La bonne pratique consiste donc à reporter les prévisions non consommées à l’intérieur du mois, mais nous arrivons à la fin du mois et il reste 3 prévisions non consommées ! Face à une telle situation nous avons à nouveau 2 alternatives :- Soit de supprimer les prévisions non consommées.- Soit de reporter les prévisions non consommées sur le mois suivant. 
Dans ce cas la bonne pratique consiste à demander au Commercial, lors de la préparation du PIC, si l’on doit reporter ou supprimer les prévisions non consommées, car en théorie seul le Commercial sait si les clients pour lesquels nous avons établi cette prévision vont effectivement passer la commande avant quelque retard.
Application du principe de consommation des prévisions
Voici le PDP de l’article BH757, les besoins prévisionnels sont de 20 par semaine et pour la semaine 1 nous recevons une commande de 14 produits. Nous enregistrons la commande de 14 et la prévision de 20 passe à 6 sans que le besoins total ne bouge. 
Maintenant nous recevons une commande de 25 produits pour la semaine 2. Les besoins prévisionnels sont de 20 pour la semaine 2 !
Face à une telle situation nous avons 2 alternatives :- Soit de refuser la commande (pas très réaliste).- Soit d’enregistrer la commande et de consommer des prévisions en amont et/ou en aval.
La bonne alternative dans ce cas est, bien entendu, d’enregistrer la commande de 25 en semaine 2 et de consommer en priorité les prévisions restantes sur les semaines précédentes. 
Dans ce cas nous enregistrons la commande de 25 en semaine 2, ce qui :- Fait passer le besoin total de 20 à 25 en semaine 2- Permet de consommer 5 prévisions restantes sur la semaine 1.- Fait passer le besoin total de 20 à 15 en semaine 1.- Modifie légèrement la valeur du stock prévisionnel en semaine 1. La bonne pratique, lorsque les prévisions sont inférieures aux commandes à enregistrer, consiste donc à consommer en priorité les prévisions restantes sur les périodes précédentes (en amont) et si elles ne sont pas suffisantes de consommer des prévisions sur les périodes suivantes (en aval).Une autre bonne pratique consiste à limiter le nombre de périodes (jours, semaines) dans lesquelles on peut consommer les prévisions en amont et aval.
Les bonnes pratiques à l’enregistrement des commandes
La mécanique de consommation des prévisions pourrait laisser supposer que toutes les commandes doivent consommer des prévisions, mais dans la réalité lors de l’enregistrement des commandes la bonne pratique consiste à se poser la question : Cette commande est elle prévue ou imprévue ?
En effet les prévisions ont été établies par les commerciaux en fonction des connaissances des besoins futurs des clients et/ou des historiques de ventes aux clients habituels. Si un client qui n’avait pas été pris en compte lors de l’établissement des prévisions passe une commande, par exemple un client qui habituellement passe commande à un concurrent et qui pour se faire dépanner nous passe commande, il serait désastreux pour nos clients habituels de consommer les prévisions établies en fonction de leurs futurs besoins pour servir ce client qui nous passe exceptionnellement une commande.
Donc la bonne pratique consiste à :
- Consommer les prévisions lorsque les commandes nous parviennent de clients habituels, puisque leurs futurs besoins ont été pris en compte pour établir les prévisions.
- Ne pas consommer les prévisions lorsque les commandes nous proviennent de clients inhabituels dont les besoins n’ont pas été pris en compte lors de l’établissement des prévisions.
Bien entendu il ne faut pas refuser les commandes inattendues (ou anormales), mais leur traitement doit être différent :
- Tout d’abord il faut consulter le DAV (Disponible à Vendre), le délai de production, les capacités disponibles et les stocks de matières et composants pour déterminer à quelle date on peut s’engager pour livrer la commande.
- Ensuite les commandes exceptionnelles ou anormales doivent être identifiées comme telle dans les systèmes de gestion, afin de ne pas les prendre automatiquement en compte lors du calcul des prochaines prévisions.
Il est à noter que ces bonnes pratiques, de bon sens, relatives à l’enregistrement des commandes ne sont que trop rarement appliquées et qu’il s’agit d’une des causes racine des désorganisations des plans de production et d’approvisionnements, des retards en production et des listes d’urgences que l’on rencontre parfois dans certaines entreprises.
FOCUS SUR :
Le PDP à 2 niveaux
Approche du PDP dans laquelle on utilise une nomenclature de planification pour réaliser le PDP d’un produit fini ou d’une famille, avec ses variantes principales, options et accessoires, eux-mêmes gérés au PDP.
La méthode de gestion du PDP à 2 niveaux est plus particulièrement adaptée aux Entreprises qui ont une typologie de production de type « Assemblage ou finition à la commande », c’est à dire où l’on attend de recevoir les commandes pour personnaliser les produits.
Toutefois l’expérience montre que de nombreuses entreprises sont dans des typologies de production de type « Production pour le stock » ou « Production à la commande », alors qu’elles pourraient être de type « Assemblage ou finition à la commande» qui leur permettrait d’être plus réactives et plus compétitives. Mais Ces entreprises ne font pas évoluer leur typologie de production, probablement par peur de changer les habitudes et organisation ou par méconnaissance de la technique du PDP à 2 niveaux avec l’utilisation de nomenclatures modulaires de planification.
Prenons par exemple (totalement fictif) d’une entreprise qui déciderait de se lancer dans la production et la commercialisation de presses agrumes électriques. Le premier marché visé sera celui des presses orange, mais il est fort probable que rapidement un Commercial ou un Client demandera le même presse agrume, mais avec une tête plus réduite afin de presser les citrons.
Le Bureau d’Etudes attribuera alors une nouvelle référence, réalisera les plans d’un presse citron en reprenant pour base les plans et la nomenclature du presse orange, puis dessinera et ajoutera une nouvelle tête.
La Production enregistrera alors la nouvelle référence dans son système de gestion de production, puis créera une nouvelle nomenclature ainsi qu’une nouvelle gamme tandis que le Commercial établira les prévisions de ventes du presse citron….
Et la fabrication des presses citron rejoint la fabrication des presses orange, au mieux par lots séparés dans le même atelier, au pire dans des ateliers différents… en attendant que démarre la fabrication des presses pamplemousse puis des presses mandarine… Bien entendu il s’agit d’un exemple totalement fictif destiné à mettre en lumière des pratiques très fréquentes, que nous retrouvons dans de nombreuses entreprises.
Pour éviter cette multiplication des données techniques, des en-cours et des stocks, il aurait fallu raisonner en famille de produit « presse agrume », créer une nomenclature modulaire de planification de la famille presse agrume composée de la partie commune et des différentes têtes, établir des prévisions sur la famille(pour mémoire les prévisions établies pour une famille de produits sont plus précises que pour chacun des produits qui composent la famille), utiliser la méthode du Programme Directeur de Production à 2 niveaux et du planning d’assemblage final, ceci dès la demande de création d’une variante du presse citron. Mise en œuvre du PDP à 2 niveauxTout d’abord il faut créer les données techniques articles et nomenclature
Pour les articles nous aurons un article fictif, géré au PDP, pour représenter la famille de produits, afin de :- planifier les besoins prévisionnels - créer la nomenclature de planification ainsi que des articles également gérés au PDP pour chacun des modules qui composeront la nomenclature, qu’ils soient communs à toutes les versions ou des options
Ensuite il faudra créer la nomenclature de planification en collaboration avec les Commerciaux puisque ce sont eux qui vont indiquer les coefficients d’utilisation.
Si l’on reprend notre exemple fictif de la famille des presses agrumes nous aurons au PDP :
- un article fictif pour la famille des presses agrumes- des articles pour les sous-ensembles communs (moteurs, cordons, bocal, etc…)
- un article optionnel par tête (orange, citron, pamplemousse, etc…)
Dans la nomenclature de planification de la famille des presses agrumes nous aurons l’article fictif composé :
- des différents sous-ensembles et articles communs avec un coefficient d’utilisation de 100% (ex : moteur, bocal et cordon
- des différentes têtes avec un pourcentage d’utilisation spécifique à chacune d’elles (ex tête orange 50%, tête citron 30%, tête pamplemousse 20%).
Une fois les données techniques créées nous pourrons enregistrer les prévisions de ventes pour la famille des presses agrumes sur notre article fictif.
Fonctionnement du PDP à 2 niveaux
Le fonctionnement est alors un fonctionnement classique à la technique MRP (Materials Requirements Planning), c’est à dire que nous allons avoir une planification au plus tard décomposée sur tous les niveaux de la nomenclature, toutefois la méthode du PDP à 2 niveaux va utiliser le Disponible à Vendre (DAV/ATP) de l’article famille pour générer des besoins sur les articles composants gérés au PDP.
Le calcule du DAV s’effectue en découpant l’horizon de planification en périodes, en fonction des dates des livraisons attendues et planifiées, puis dans chaque période on soustrait la somme des commandes enregistrées aux quantités attendues des ordres de production ou d’achats.
Dans la plupart des progiciels, le DAV est proposé calculé par périodes et en cumulé toutes périodes confondues. Exemple de calcul du DAV ou ATP (Available To Promise)
Pour l’article fictif « famille des presses agrumes » nous aurons les besoins suivants :
PDP de l’article Fictif « Famille des presses agrumes » : Ref FPA | | | | Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | | | | 500 | 800 | 1000 | 1000 | 1000 | Commandes | 1000 | 1000 | 1000 | 500 | 200 | 0 | 0 | 0 | Stock prévisionnel | | | | | | | | | Fin OF PDP | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | DAV- ATP | 0 | 0 | 0 | 500 | 800 | 1000 | 1000 | 1000 | DAV- ATP cumulé | 0 | 0 | 0 | 500 | 1300 | 2300 | 3300 | 4300 |
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Vous noterez plusieurs points sur le PDP de l’article famille presse agrume :- Les besoins prévisionnels sont de 1000 par semaine, tout comme la quantité des ordres.- La consommation des prévisions par les commandes est totale pour les semaines 1 à 3, puis partielle pour les semaines 4 et 5 - Le Disponible à Vendre est calculé normalement comme présenté précédemment il indique les quantités disponibles à vendre pour l’article famille compte tenu des commandes enregistrées et des ordres lancés et prévisionnels Regardons maintenant le PDP de la « tête presse orange » dont le coefficient de la nomenclature de planification est de 50%. PDP des Têtes Orange : Ref TO Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | | | | | | | | | Prévisions production | | | | 250 | 400 | 500 | 500 | 500 | Commandes | 500 | 440 | 510 | 230 | 100 | | | | Besoin total | | | | 470 | | | | | Stock prévisionnel | 0 | 60 | 50 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | Fin OF PDP | 500 | 500 | 500 | 500 | 600 | 500 | 500 | 500 | DAV- ATP | | | | | | | | | DAV- ATP cumulé | | | | | | | | |
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Plusieurs autres points doivent être notés sur le tableau
- La ligne des prévisions de ventes est vierge. Ce qui signifie qu’il n’existe pas de demande indépendante pour cet article qui apparemment n’est pas vendu directement à des Clients ou en rechanges.
- La ligne prévision de production contient les prévisions mais il s’agit de demandes dépendantes qui proviennent directement du DAV de l’article fictif presse agrume.
- Toutes les quantités des ordres du PDP sont de 500 à l’exception de celle de la semaine 5 qui est de 600.
Regardons ces deux derniers points plus en détail :
Dans la ligne « prévision de production » les besoins sont le résultat de la quantité du DAV du presse agrume multiplié par le coefficient de l’article option tête orange dans la nomenclature de planification.
Ainsi, le DAV pour le presse agrume à la semaine 4 est de 500, qui multiplié par le coefficient 0,5 de la nomenclature donne un besoin prévisionnel de production de 250 pour les têtes orange.
Maintenant regardons le PDP de l’article famille presse agrume en semaine 4. Nous avons déjà reçu des commandes Clients pour une quantité de 500 et il reste un besoin prévisionnel de 500. Les commandes déjà enregistrées pour les 500 presses agrumes ont précisé la tête et il n’y a plus d’incertitude. Dans cet exemple pour les 500 presses agrumes commandés en semaine 4, 230 utiliseront l’option tête orange.
La seule incertitude restante en semaine 4 concerne les têtes qui seront utilisées sur les 500 presses agrumes qui ne sont pas encore vendus et cette information est contenue dans le DAV. Dans notre exemple, le DAV du presse agrume est de 500 en semaine 4. Comme 50 % de 500 correspondent à 250, c’est la valeur que nous retrouvons en période 4 dans la ligne prévision de production de l’option tête orange.
La couverture mobile (Hegde)
Les pourcentages utilisés dans la nomenclature de planification représentent les prévisions des futures consommations par les prochaines commandes. Si vous planifiez la disponibilité des options en fonction des pourcentages vous ne serez probablement pas en mesure de satisfaire toutes les commandes Clients car les commandes ne correspondent jamais exactement aux prévisions. D’où le besoin d’appliquer une couverture sur toutes les options, c’est pourquoi nous avons un ordre de 600 en semaine 5
Tête Orange TO = 50%
Tête Citron TC = 30%
Tête Pamplemousse TP = 20%
100% .
Pour appliquer cette couverture la première idée qui vient à l’esprit est d’augmenter les pourcentages de toutes les options, par exemple 55% au lieu de 50 pour les têtes orange (TO), mais ceci n’est pas une bonne idée car si nous l’appliquons nous allons augmenter la planification de besoins qui seront supérieurs à la réalité sur tout l’horizon de planification du PDP, et cela risque fort de se révéler une protection coûteuse et inefficace, sans compter que cela faussera la qualité et la crédibilité du PDP.
Il existe une autre méthode plus efficace et plus économique pour assurer une protection contre les erreurs de prévisions, il s’agit de la couverture mobile (hedge) qui se comportera comme un stock de sécurité mais avec une dimension temporelle aussi bien que quantitative.
Cette méthode assure une couverture qui :
- Fait face à l’incertitude des prévisions
- Doit être appliquée à tous les articles optionnels
- N’est pas statique mais mobile et surtout fixée en quantité et délais par le gestionnaire du Programme Directeur de Production en fonction de l’évolution des demandes par rapport aux prévisions.
Généralement la couverture se positionne en limite de la zone partiellement vendue, cette zone contient à la fois les commandes enregistrées et les prévisions.
Dans le cas présent la quantité de couverture mobile de 100 a été jugée par le ou la gestionnaire du PDP comme une protection suffisante à un coût raisonnable.
Pour résumer les propos sur la couverture mobile :
- Si nous sommes dans un contexte d’assemblage ou de finition à la commande et que nous utilisons des nomenclatures modulaires de planification et le PDP à 2 niveaux, nous aurons besoin d’une protection contre les incertitudes.
- Les pourcentages d’utilisation des options sont des prévisions et les prévisions sont presque toujours fausses.
- Augmenter les pourcentages d’utilisation des options va créer des besoins supplémentaires sur tout l’horizon de planification, ce qui est inefficace, coûteux et risque de décrédibiliser le PDP.
- La méthode de la couverture mobile (ou hedge) est une méthode éprouvée, efficace et qui normalement ne coûte pas cher. Dans le cas d’utilisation du PDP à 2 niveaux, c’est l’outil qu’il faut utiliser pour fournir une protection contre les erreurs de prévisions et de pourcentage de consommation.
En conclusion, l’utilisation du PDP à 2 niveaux est une bonne solution pour :
- Simplifier la gestion des nomenclatures
- Limiter les erreurs des prévisions
- Augmenter la réactivité
- Réduire les délais de production et les coûts.
- Augmenter son service Clients.
FOCUS SUR :
le Disponible à Vendre (DAV)
Pour les productions destinées à recompléter un stock qui sont lancées sur prévisions, le PDP propose la fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui permet de s’engager rapidement sur des quantités et des délais et de ne pas promettre plusieurs fois les mêmes produits.
Pour calculer le DAV on utilise pour borner le début et la fin des périodes de calcul les livraisons attendues ou planifiées, puis dans chaque période on soustrait la somme des commandes enregistrées aux quantités attendues des ordres de production ou d’achats.
Dans la plupart des progiciels, le DAV est proposé calculé par périodes et en cumulé toutes périodes confondues. Exemple de calcul du DAV/ATP Situation de départ Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | 0 | 0 | 35 | 45 | 50 | 70 | 80 | 80 | Commandes | 80 | 80 | 45 | 35 | 30 | 10 | 0 | 0 | Besoin total | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | Stock prévisionnel | | | | | | | | | OP Fin | | | | | | | | | DAV/ATP | | | | | | | | | DAV/ATP Cumulé | | | | | | | | |
Stock de départ = 240 Quantité de lotissement = 300 1. Calculer le stock prévisionnel afin de placer les dates d’arrivées des OP Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | 0 | 0 | 35 | 45 | 50 | 70 | 80 | 80 | Commandes | 80 | 80 | 45 | 35 | 30 | 10 | 0 | 0 | Besoin total | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | Stock prévisionnel 240 | 160 | 80 | 0 | 220 | 140 | 60 | 280 | 200 | OF Fin | | | | 300 | | | 300 | | DAV/ATP | | | | | | | | | DAV/ATP Cumulé | | | | | | | | |
- Déterminer les bornes des zones de calcul du DAV/ATP
 Nous avons 3 zones de calcul du DAV/ATP (limitées par les arrivées des Ordres)
- Calculer le DAV/ATP de chacune des zones
Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | 0 | 0 | 35 | 45 | 50 | 70 | 80 | 80 | Commandes | 80 | 80 | 45 | 35 | 30 | 10 | 0 | 0 | Besoin total | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | Stock prévisionnel 240 | 160 | 80 | 0 | 220 | 140 | 60 | 280 | 200 | OF Fin | | | | 300 | | | 300 | | DAV/ATP | | | | | | | | | DAV/ATP Cumulé | | | | | | | | |
Zone 1 semaines 1 à 3 il faut :
- prendre le stock de départ (240) ,
- faire la somme des commandes déjà enregistrées (80+80+45 = 205)
- faire la différence entre le stock en magasin (240) et la partie du stock déjà affectée (205) pour trouver le disponible (240-205 = 35)
Zone 2 semaines 4 à 6
- prendre la quantité de l’ordre qui arrive en semaine 4 (300)
- faire la somme des commandes déjà enregistrées (35+30+10 =75)
- faire la différence entre ce qui va arriver et ce qui est déjà vendu (300 – 75 =225) et ainsi de suite Ce qui donne Semaines | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Prévisions | 0 | 0 | 35 | 45 | 50 | 70 | 80 | 80 | Commandes | 80 | 80 | 45 | 35 | 30 | 10 | 0 | 0 | Besoin total | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | 80 | Stock prévisionnel 240 | 160 | 80 | 0 | 220 | 140 | 60 | 280 | 200 | OF Fin | | | | 300 | | | 300 | | DAV/ATP | 35 | | | 225 | | | 300 | | DAV/ATP Cumulé | 35 | | | 260 | | | 560 | |
GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX TERMES UTILISES DANS LE PDP Article directeur – Master schedule item Un article directeur peut-être un produit fini, un composant, un article fictif ou une nomenclature de planification. Borne de la demande – Demand Time Fence Borne avant laquelle les prévisions ne sont plus prises en compte dans le calcul de la demande totale et du stock prévisionnel. Au-delà de cette borne, la demande totale sera obtenue en additionnant les commandes et les prévisions. Borne de planification – Planning time fence (PTF) Borne temporelle fixée dans l’horizon du PDP qui marque la frontière en deçà de laquelle tout changement du programme peut affecter défavorablement la planification des composants et des capacités, les livraisons et les coûts. Au-delà de cette borne, les commandes clients peuvent être enregistrées et le plan de production peut être modifié. A l’intérieur de cette borne toutes les modifications doivent être décidées par le planificateur PDP. Consommation des prévisions – Forecast consumption Action de réduction des prévisions par l’enregistrement des commandes. La différence entre la quantité de la prévision initiale et la quantité commandée devient la nouvelle prévision. Couverture – Hedge Quantité planifiée dans le PDP pour se protéger de l’incertitude de la demande. L’objectif est identique à celui d’un stock de sécurité, sauf que la couverture comporte une dimension temporelle et quantitative. Dans les faits, le responsable du PDP planifie, au-delà de la borne de planification des quantités supérieures à la demande, et si cette quantité n’est pas nécessaire, les excédents sont replanifiés. Disponible A Vendre (DAV) – Available To Promise (ATP) Part non engagée du stock et de la production planifiée qui est géré par le Programme Directeur de Production afin de pouvoir s’engager sur des quantités et des dates de livraison. En-cours – Work in process (WIP) Produits ou ensemble de produits à différents stades d’élaboration dans l’atelier. Gestion de la demande – Demand management Fonction qui a pour but d’identifier toutes les demandes d’un produit ou d’un service pour satisfaire le marché. La gestion efficace de la demande facilite la planification et l’utilisation des ressources pour améliorer les résultats. Gestionnaire de la demande – Demand manager Personne qui assiste les ventes et le marketing dans l’établissement et la mise à jour des prévisions. Elle réconcilie les variations de volume et l’assortiment dans les prévisions. Horizon de planification – Planning horizon Période sur laquelle on élabore un plan. Pour le PDP, l’horizon doit au minium égaler le délai cumulé de production et d’approvisionnement. Horizon de prévision – Forecast horizon Période de temps sur la quelle on établit et gère les prévisions. Macro gamme – Product load profile Etat de la capacité et des ressources critiques nécessaires à la fabrication d’une unité d’un produit donné ou d’une famille de produits. La planification globale des capacités utilise les macro gammes pour calculer les besoins en capacité du Programme Directeur de Production. Message d’action – Action message Message émis par le système pour des articles gérés par le PDP et le MRP pour signaler la nécessité d’une action et sa nature afin de résoudre un problème existant ou potentiel. Ces messages d’action sont généralement « lancer l’ordre », « avancer l’ordre », « reculer l’ordre ». Il est à noter que le non traitement ou le traitement partiel des messages concernant des articles directeurs fausse le calcul des charges et de ce fait est la cause racine d’une perte de fiabilité et de crédibilité du plan de production qui est souvent compensée par des systèmes parallèles et autres listes d’urgences. Nomenclature de planification – Planning bill of material Regroupement artificiel d’articles dans une nomenclature afin de faciliter la mise en œuvre du PDP ou d’un calcul des besoins. Programme Directeur de Production (PDP) – Master Production Schedule (MPS) Le PDP représente ce que l’entreprise a prévu de produire en quantité et en date. Le PDP doit prendre en compte les prévisions, le plan industriel et commercial ainsi que le carnet de commandes, les disponibilités des matières et des ressources, la politique et les objectifs du management. Responsable du PDP – Master scheduler Responsable de la gestion et de la mise à jour du PDP pour un nombre d’articles donnés. Cette personne devrait avoir une connaissance approfondie de l’usine, des produits, des procédés et du marché car ses actions ont un impact important sur le niveau de service client, la planification des besoins en composants, matières et capacités ainsi que sur la stabilité des plans de production et d’approvisionnements. Vérification des charges globales – Rough-cut capacity planning (RCCP) Processus qui consiste à transformer le Programme Directeur de Production en besoins en capacités pour les ressources critiques : main-d’œuvre, machines, magasins, fournisseurs. Le planificateur du PDP utilise les besoins en capacités pour les comparer aux capacités disponibles et établir un programme directeur de production réaliste. Pour calculer ces besoins en capacités on utilise généralement des macro-gammes qui sont associées aux articles directeurs. Daniel Chabbert ARDI Rhône-Alpes dchabbert@ardi-rhonealpes.fr
04 77 91 11 30
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