Bien souvent les entreprises ne différencient pas leurs fournisseurs. Leur catégorisation est pourtant crutiale. Les conseils de Gilles LAUGA et Philippe CRAPART (Delos Partnership).Partenariat, pression, négociation, dépendance, angélisme, dure loi du marché, et même esclavagisme ou prise en otage... Tous ces termes tournent dans nos têtes lorsque l’on parle de partenariat et d’achat. Dans notre société de plus en plus centrée sur l’économique et le court terme, nous avons du mal à trouver le Nord qui nous orientera. Nous perdons nos références, l’argent devient le dénominateur commun de décisions instantanées. Les valeurs morales qui guidaient les relations s’estompent. Tout ce qui n’est pas explicitement interdit semble permis.
Qu’en est-il des relations avec vos partenaires industriels et commerciaux ?
Quel est l’impact de ces relations sur votre futur ?
Comment optimiser le futur de l’entreprise étendue ?
Les relations actuelles
La plupart des entreprises ont beaucoup trop de fournisseurs. C’est un problème, mais ce n’est pas le plus grave. Bien souvent elles ne les différencient pas, ils sont tous à la même enseigne.
Les produits et les marchés bougent très vite. La pression de l’écologie, le coût des énergies, le coût des matières premières changent la donne, et créent de nouveaux équilibres. Dans le même temps, la globalisation des échanges se fait sentir chaque jour avec des pressions puissantes et changeantes sur les coûts de main d’œuvre, et création simultanée d’opportunités de marché énormes.
Trop de pression sur un de vos fournisseur et il recherche d’autres clients, peut-être vos concurrents. Pas assez de pression et il se repose sur une situation profitable, au risque de vous entraîner dans son vieillissement. Pas assez d’éclairage et il n’aura pas les capacités pour vous suivre ou il aura trop de frais fixes si vous baissez votre cadence.
L’intégration verticale est de plus en plus rare, c’est même une véritable exception. De nos jours, il est fréquent de trouver des entreprises qui intègrent en finale les produits dont elles font la distribution, et dont elles ont dirigé la conception. C’est évident pour l’automobile, patent pour l’aéronautique, mais également pour l’électronique, tant professionnelle que grand public.
Les fournisseurs acquièrent les techniques du marketing et tentent de contourner les achats pour faire prescrire leurs produits par les utilisateurs. Ils créent ainsi parfois des opportunités en apportant de nouveaux produits ou de nouvelles techniques. Ils créent le plus souvent des nuisances en multipliant leur nombre avec son cortège de coûts sans valeur ajoutée : commandes, réceptions, paiements.
Dans un tel environnement, qui doit orienter les achats, comment faire le grand écart qui permet de piloter le partenaire stratégique et d’acheter les consommables de bureau au meilleur prix ? Quel est le rôle des achats, quel est celui de la logistique, et que doit faire l’équipe de Direction pour répondre à cette question essentielle ?
Le futur de l’entreprise étendue
Sans une vision claire de l’orientation de l’entreprise, il n’y aura pas de sens pour chacun, et encore moins de sens partagé pour tous. Cette vision doit impérativement être déployée en une stratégie et surtout en un jeu unique d’actions stratégiques. C’est l’objet de la ‘One Page Strategy’, un tableau d’une page A4 qui résume la vision à moyen terme (vers quoi) et les actions stratégiques (comment) de l’entreprise. Il comporte bien évidemment les orientations de la chaîne logistique étendue. Comment en serait-il autrement de nos jours !
Au-delà de cette One Page Strategy, une gestion de projet solide viendra assurer la progression harmonieuse de ces actions.
Ainsi, l’orientation stratégique est donnée. Il devient alors possible de travailler à la catégorisation des fournisseurs. Il faut différencier quatre catégories : les fournisseurs stratégiques, les fournisseurs incontournables ou critiques, les fournisseurs à mettre sous pression, et les fournisseurs « nuisibles ».
Créer de la valeur
Les fournisseurs stratégiques sont ceux avec qui nous désirons gagner plus, et « ensemble ». Ils trouvent un avantage à travailler avec nous, et c’est réciproque. Nous développerons de nouveaux produits et de nouvelles techniques avec eux. Nous devons construire une relation de partenariat et toute l’entreprise sera impliquée, du Directeur Général à l’opérateur, de la conception à l’après-vente. L’erreur fatale serait de les tuer par une trop forte pression. Souvenez-vous de la sidérurgie Lorraine, qui a tué ses fournisseurs avant de mourir elle-même.
Garantir la fourniture
Les fournisseurs critiques sont ceux qui sont uniques, irremplaçables et qui le savent. Leur disparition serait dramatique, nous sommes dans l’obligation d’accepter leurs augmentations de tarif, et … de chercher à les remplacer. Tous les moyens sont bons : intégration, développement de nouveaux fournisseurs, remplacement de technologie, etc.
Faire des économies
Les fournisseurs à mettre sous pression sont tous ceux qui ont des produits standard, et qui représentent des valeurs d’achat significatives chez vous. La concurrence est là pour vous aider à créer la pression, il faut simplement prendre garde à ne pas détériorer la qualité fonctionnelle ou logistique.
Ne pas perdre son temps
Enfin, vous trouverez les fournisseurs « nuisibles », qui représentent peu de valeur d’achat sur des produits standard ou non critiques pour l’ajout de valeur dans l’entreprise. Ce sont des candidats à l’élimination.
Quelle tactique adopter ?
Si les fournisseurs stratégiques sont les plus importants à long terme, ils ne nous semblent pas les plus urgents à prendre en considération par les achats. Laissons les services juridiques développer des accords de partenariat, de confidentialité, de propriété sur les nouveaux développements et connectons les R&D de nos entreprises et des leurs.
Les fournisseurs critiques sont certainement à traiter rapidement s’il y a un fort risque de défaillance de leur part ou si leur poids dans les coûts de l’entreprise est tel qu’ils peuvent la mettre en danger. Une analyse s’impose, et dès que le risque sera revenu à un niveau acceptable ils pourront être positionnés en attente.
Les fournisseurs sous pression sont certainement un chantier important. Ils sont déjà travaillés par le service achat. La concurrence se charge de limiter leur appétit pour des marges injustifiées.
Ce sont les fournisseurs « nuisibles » qu’il faut éliminer au plus tôt. Ils consomment votre énergie, ils perturbent vos actions de fond en nécessitant un grand nombre de commandes et de négociations pour des montants qui n’en valent pas la peine. Standardisez les produits achetés, regroupez les achats chez des revendeurs, regroupez les petits fournisseurs entre eux.
Jusqu’où aller ?
Il est facile de vouloir aller trop loin dans l’élimination des fournisseurs « nuisibles ». Il est difficile de convaincre en interne de la nécessité d’éliminer un fournisseur, un produit ou un service particulier. Les opinions prennent vite le pas sur les faits, surtout lorsque ceux-ci ne sont pas documentés complètement.
Quel est le prix d’une commande, de sa réception et de son paiement ? Quel est le prix complet d’un produit acheté, avec ses perturbations liées au transport, aux écarts de qualité, à la distance culturelle du fournisseur ?
Quel est le flux de dépenses par catégorie de fournisseur, par catégorie de produit, par département ? Où se situent les plus gros potentiels d’économies ?
Soyez pragmatiques, commencez votre démarche par une valorisation approximative mais adéquate de ces coûts et de ces potentiels, l’économie en discussions stériles sera considérable.
Gilles LAUGA et Philippe CRAPART
The Delos Partnership
Gilleslauga@delospartnership.com
+33 472 27 84
http://delos.over-blog.com/
