SOMMAIRE

• DE L’UTILITE D’UN PIC
• LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PROCESSUS
• LES PREVISIONS : DONNEE D’ENTREE PRINCIPALE DU PIC
• QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS ?
• COMMENT METTRE EN PLACE UN PIC ?
• LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES POTENTIELS
• LE BON PROFIL DU RESPONSABLE
• GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX TERMES UTILISES DANS LE PIC ou S&OP (Sales and Operations Plan)

Le processus du Plan Industriel et Commercial est avant tout un processus de planification qui s'attache à gérer de manière optimale des ressources, ici les ressources stratégiques de l'entreprise :

- Ressources humaines ;

- moyens de production ;

- consommations directes et indirectes ;

- et les capitaux d'exploitation (structure support, processus développement produit et commerciaux).

L'équilibrage charge /capacité et la synchronisation des flux sont les deux critères fondamentaux d'un processus dont l'enjeu est le service au client aux conditions du Business Plan.

Nombre d'opérations inhérentes au Processus PIC existent déjà mais sont traitées indépendamment, par différents acteurs et de manière souvent peu coordonnée. L'approche systémique reste trop peu usitée car elle nécessite une certaine maturité de l'organisation. Vu de l'extérieur et alors que l'on cherchera à optimiser la coordination avec ses fournisseurs et clients, le PIC deviendra la pierre angulaire d'une véritable approche Supply Chain.

Vu de l'intérieur, le processus PIC permet de réguler les données d'entrée du processus de planification opérationnelle : Programme Directeur de Production et Calcul des Besoins Nets. Ce qui va permettre de filtrer les à-coups des besoins clients pour en quelque sorte amortir les pics de charge et protéger les ressources d'un fonctionnement erratique. C'est donc aussi un élément clef de l'approche Lean Management qui place les irrégularités comme premier des gaspillages car générateur de bien d'autres et en premier lieu à l'opposé de la notion de standard".

o DE L’UTILITE D’UN PIC

Généralement engluées dans la résolution des problèmes quotidiens « on est en retard pour livrer X, il manque des postes pour la commande Y, il faut relancer Z sinon on ne livrera pas W, etc…», la plupart des entreprises ignorent ou négligent le processus PIC (Plan Industriel et Commercial) qui pourrait pourtant limiter, à quelques exceptions, les excès de fièvre quotidiens.

Qu’est ce que le Plan Industriel et Commercial (PIC) ? (*)

« Le PIC est un processus de développement des plans tactiques qui donne à la direction les moyens de diriger l’activité pour obtenir un avantage concurrentiel de manière continue, en intégrant dans la chaîne logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir.

Le processus intègre tous les plans de l’entreprise (vente, mercatique, développement, production, approvisionnement et financement) dans un ensemble unique. Il est réalisé au moins une fois par mois et validé par la direction au niveau des familles de produits.

Le processus doit rapprocher l’approvisionnement, la demande, les développements de nouveaux produits, aussi bien au niveau détaillé qu’au niveau des familles de produits et il doit être cohérent avec le plan d’entreprise.

C’est l’énoncé des plans de l’entreprise qui fait autorité pour le court et moyen terme en couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources. Convenablement exécuté, le PIC relie les plans stratégiques de l’entreprise à son exécution et dans la mesure de sa performance dans un objectif d’amélioration continue. »

(*) Définition du Plan Industriel et Commercial – Source Dictionnaire APICS 11^ème édition – Traduction MGCM

Où se situe le PIC ?

Dans le processus de planification de l’entreprise, le PIC se situe entre le Plan Stratégique et le Programme Directeur de Production (PDP).

Quelle est l’utilité du PIC

1°) Partager les mêmes données dans tous les services de l’entreprise (Direction, Commercial, Achats, Production, Logistique, Finances, etc.)

2°) Améliorer le service client par une prise en compte des évolutions des prévisions des ventes et une adaptation préventive des capacités destinées à produire ce qui est prévu de vendre.

3°) Optimiser et améliorer l’utilisation des ressources (humaines, machines, surface de stockage, financières, …) par une :

- adéquation charge/capacité en fonction des contraintes et des objectifs de l’entreprise,

- anticipation des problèmes potentiels d’inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux,

- définition de la stratégie de lissage qui en découle (« level », « chase » ou « compromise » strategy),

- décision des investissements nécessaires pour faire face à une augmentation prévisible du business,

- décision entre le MAKE et le BUY,

- …

4°) Faire partager les décisions par tous les responsables des services impliqués dans le processus. De ce fait :

- les intéresser au processus,

- faire en sorte qu’ils se « mouillent »,

- les amener à préparer leurs éléments (prévisions de vente, capacité disponible, ressources d’approvisionnement critiques, objectif de valeur de stock, capacité physique de stockage, …),

- au-delà de préparer leurs éléments, être capable de les justifier pour que la décision finale soit la décision optimale.

5°) Avoir une démarche cohérente entre la vision stratégique de l’entreprise (son business plan) et sa capacité à atteindre ses objectifs.

6°) Stabiliser les plans de production et d’achats.

7°) Obliger l’entreprise, au moins une fois par mois, à prendre du recul, à sortir du quotidien, à essayer de regarder devant ce qu’il se passe ou ce qu’il risque de se passer…

8°) Comparer tous les mois les évolutions des ventes et de la production par rapport au budget et, le cas échéant, amener à réactualiser le budget.

9°) Développer l’idée du « prévenir plutôt que guérir ! » : c'est-à-dire éviter les réunions et actions « pompiers » qui mobilisent beaucoup de gens de différents services pour prendre des décisions/dispositions dans l’urgence qui ont des effets finalement très faibles, très réduits.

Les bénéfices du Plan Industriel et Commercial

Les bénéfices sont multiples et à plusieurs niveaux. Au niveau du fonctionnement général de l’entreprise le PIC permet de : décliner la stratégie d’entreprise dans tous les secteurs, améliorer la communication entre Commercial, Production, Achats, établir des plans réalistes, et éliminer les mauvaises surprises et les décisions locales.

Au niveau de la Production, le PIC permet d’anticiper les fluctuations du marché et de disposer des moyens (composants, capacités et machines) nécessaires pour satisfaire les besoins des Clients.

Au niveau du Commercial le PIC permet de s’engager sur des dates et quantités réalistes et réalisables vis à vis des Clients.

Concrètement un processus PIC efficace se traduit par une diminution des retards de production dus aux manquants ou aux capacités insuffisantes, une diminution des stocks inutiles, des livraisons à la date prévue et donc une diminution des relances Clients, et enfin une meilleure ambiance dans l’entreprise et par une augmentation des parts de marché.

o LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PROCESSUS

Le PIC est un processus mensuel qui permet aux Commerciaux et au Marketing de réactualiser le plan prévisionnel des ventes, sur un horizon d’au moins 12 mois, et à la Production et aux Achats de :

- Vérifier s’ils disposent des capacités nécessaires pour produire ce qui est prévu de vendre,

- Modifier le Plan industriel,

- Communiquer des prévisions aux fournisseurs et sous-traitants,

- Proposer des scénarios d’adaptation des capacités.

Les données d’entrées sont les prévisions des ventes regroupées par familles de produits. Pour réactualiser son plan prévisionnel des ventes, les Commerciaux et le Marketing doivent impérativement collecter tous les besoins, dont les plus courants sont :

- Les prévisions des ventes,

- Les besoins inter usines,

- Les besoins du Service Après ventes (SAV),

- Les nouveaux produits qui seront introduits dans les prochains mois,

- Les promotions à venir,

- Les besoins des centres de distribution.

Pour établir les prévisions, le Commercial et le Marketing doivent tenir compte :

- De la position des produits dans leur cycle de vie (introduction, maturité, déclin),

- Des perspectives d’évolution du marché,

- Des historiques des ventes,

- Des futures actions commerciales,

- De la saisonnalité des ventes.

Une fois réactualisé, le Plan Prévisionnel des Ventes est transmis à la Production qui doit vérifier qu’elle dispose des ressources pour produire ce qui est prévu de vendre.

Toutes les ressources de la production doivent être prises en compte pour vérifier que la production dispose des moyens pour faire face aux besoins :

- Les capacités de la production du ou des sites (main d’œuvre et machine),

- La disponibilité des composants et matières stratégiques,

- Les possibilités des fournisseurs et des sous-traitants,

- La disponibilité des finances.

Pour calculer les ressources la Production et les Achats doivent tenir compte :

- Des prévisions d’évolution des effectifs (départs en retraite, congés),

- Des compétences requises,

- Du calendrier des travaux dans l’usine,

- Du calendrier des congés de l’usine,

- Des projets en-cours pour améliorer les rendements,

- Des dates de congé des fournisseurs et sous-traitants,

- Des capacités des fournisseurs et sous-traitants.

Le processus PIC permet ainsi d’identifier à l’avance les écarts entre les besoins et les ressources et d’anticiper l’adaptation des ressources afin de garantir le service client. Les scénarios d’adaptation des ressources sont présentés au DG lors de la réunion de validation qui termine le processus mensuel.

Les scénarios les plus courants sont :

- L’évolution des effectifs et des horaires :

o Embauche de CDI, CDD, Intérimaires,

o Arrêts des intérimaires et des embauches,

o Equipes de nuit, de week-end…

- Des formations pour adapter les compétences du personnel à l’évolution des besoins,

- Des investissements dans des moyens de production,

- La recherche de nouveaux sous-traitants,

- Le déclenchement d’approvisionnements de matières et composants stratégiques,

- La création de stocks stratégiques ou d’anticipation,

- La modification du plan prévisionnel des ventes,

- Le déclenchement d’actions commerciales pour relancer les ventes,

o LES PREVISIONS : DONNEE D’ENTREE PRINCIPALE DU PIC

Dans ce chapitre, vous trouverez un aperçu de la gestion des prévisions de ventes qui sont l’un des points d’entrée du processus PIC. Pour cela, nous avons axé ce thème sur les deux principaux points suivants :

- les acteurs impliqués pour fournir et pour collecter les prévisions de ventes

- le niveau de détail des prévisions

Le schéma ci-dessous résume ces points :

Les acteurs

La collaboration client

Par définition, la prévision a de très forte chance de ne pas être juste. Cependant comment être le plus précis possible ?

L’une des réponses serait d’aller chercher les prévisions à la source : le client. Effectivement, le client devrait être le plus à même de donner la plus précise des prévisions : Il faut donc alors entamer une démarche de collaboration (win-win) avec notre client final, afin de partager avec lui diverses informations dont les prévisions en expliquant l’impact positif sur le respect des délais notamment.

Les commerciaux et l’ADV

On se tournera aussi vers deux autres acteurs importants et très proches des clients : les commerciaux et l’ADV.

En effet, les commerciaux sont en contact avec les clients de par leurs différentes visites effectuées tout au long de l’année, ils auront une vision plutôt long terme sur la prévision.

L’ADV est elle aussi une source d’information non négligeable de par leur contact « permanent » avec les acheteurs/approvisionneurs. Elle aura, quant à elle, une vision plutôt court terme.

Cependant, avant de leur demander les prochaines prévisions de vente, il est important de ne pas commettre l’erreur suivante : L’objectif premier du commercial et de l’ADV n’est certainement pas de fournir des prévisions.

Il est donc important de leur fournir un outil leur permettant de revoir et de reporter rapidement et efficacement leurs nouvelles informations (qualitatives et/ou quantitatives) qu’ils auraient pu collecter entre la dernière revue des prévisions et la prochaine.

Les calculs statistiques

Lorsque le volume de données est important et pour certaines références, il peut être facile de détecter des cycles, des tendances, … : il est alors intéressant d’utiliser des calculs statistiques basés sur les historiques de vente.

Ils ont pour principaux avantages :

- d’initialiser les quantités du mois demandé

Exemple : Si les prévisions de vente sont demandées sur 12 mois glissants, le système permet d’initialiser les quantités du mois M + 12.

- Les acteurs concernés se concentrent sur les familles de produits, ou références considérés comme « critiques » ou ayant des ventes importantes (vis à vis du business) mais sporadiques (-> le calcul statistique est généralement peu efficace).

Pour les autres familles de produits ou références, les acteurs analysent et valident les données calculées à des niveaux d’agrégation appropriés.

Notes :

· Les données saisies lors de la période précédente sont ajustées si nécessaire par rapport aux nouvelles informations. Il n’y a aucun intérêt de tout revoir.

· Il est aussi important de « nettoyer » les historiques de données par rapport aux évènements exceptionnels qui ont pu se produire et qui ne doivent pas être pris en compte pour établir les prévisions.

A noter qu’il existe des outils disposant de différents modes de calcul et sélectionnant le « meilleur » algorithme par rapport au profil des historiques de vente.

Le Gestionnaire des prévisions (demand planner)

Dans beaucoup d’entreprises, la fonction de gestionnaire des prévisions a été créée principalement pour :

- collecter les informations ayant un impact sur les prévisions de vente,

- commenter les événements exceptionnels (promotion, …) qui ont eu ou qui auront un impact sur les prévisions de vente,

- coordonner les différentes actions de collecte en temps et en heure,

- analyser les différents écarts,

- remonter les principales informations importantes lors de la réunion PIC,

- interpréter les informations qualitatives et mesurer leur impact sur les prévisions,

- challenger les données : Faire participer les commerciaux et l’ADV au process est une première étape.

Il est aussi intéressant d’inclure dans le process d’autres acteurs. Par exemple :

· Le marketing : Il a une vision plus globale sur le marché. Il pourra donc agréger les données validées par les 2 précédents acteurs et les confronter par rapport à ses informations.

· Les responsables de lignes de produit : Ils connaissent précisément les développement produits en-cours, les lancements … et donc les impacts sur les prévisions de ventes :

Exemple : Cannibalisation : Un nouveau produit ou une promotion feront peut être baisser les prévisions de vente de certains produits.

Le niveau de détail

Le niveau de détail demandé doit être adapté au contexte. Exemple d’un découpage article :

Si, sur une zone commerciale donnée, il est possible de vendre plusieurs milliers de références, il serait utopique de demander des prévisions à la référence aux commerciaux : il serait très certainement préférable de travailler à un niveau d’agrégation supérieur (Exemple : Famille de produit, type d’application, …).

Exemple d’un découpage géographique :

Un commercial pourra peut être fournir des prévisions au niveau le plus fin : client. Alors que le responsable région aura une vision différente au niveau du marché et fournira des prévisions agrégées regroupant les clients de sa région.

Bien entendu, il faudra très certainement ensuite, être capable de désagréger les données à un niveau fin : On utilisera alors des coefficients de répartition résultant d’un calcul basé sur les historiques de vente par exemple : Aujourd’hui, il existe des outils facilitant cette démarche.

Les différents points clés associés à la gestion des prévisions de vente et énoncés ci-dessus auront très certainement un impact positif sur la précision des données et donc par conséquent sur le Plan Industriel et Commercial.

o QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS ?

Les composantes fondamentales du PIC sont le plan commercial, le plan industriel, la mise en cohérence de ces deux plans, les décisions et arbitrages, la validation par l'entreprise des plans qui en résultent.

Le processus se déroule suivant le schéma ci-après :

- la direction commerciale et marketing (prévisions de vente et plan d'actions commerciales),

- la direction industrielle et la direction des achats,

- le responsable de la supply chain (qui est souvent également propriétaire ou animateur du processus),

- la direction générale pour les arbitrages, la cohérence avec les plans, stratégiques, la validation,

- le responsable du processus PIC.

Cependant, les autres fonctions de l'entreprise telles que la direction financière, les études / R&D / développement produits et RH seront impliquées dans le processus.

Examinons maintenant, les rôles et responsabilités des acteurs en déroulant le processus mensuel du PIC.

Actualisation du plan commercial

La direction commerciale et marketing analyse la réalisation du plan commercial sur le mois passé : écarts entre les prises de commandes réelles et les prévisions, évolution des indicateurs. Elle collecte les prévisions de demande : prévisions d'évolution du marché, prévisions des clients, prévisions des responsables commerciaux. Elle recense les actions commerciales et marketing significatives (promotions etc.), et organise ces données : met à jour les prévisions de vente et le plan d'action commerciale.

Actualisation du plan industriel

La direction industrielle et achats et la direction logistique ou supply chain analysent la réalisation du plan industriel sur le mois passé : écarts entre les fabrications réelles et prévues, évolution des indicateurs. Elles collectent les données production : nomenclatures, profils de charge, évolutions de capacité (projets industriels type nouveaux équipements, prise en compte des capacités réelles démontrées des outils, plans d'arrêts et maintenance, variations d'effectifs et congés…) ceci en interne et aussi en externe (fournisseurs).

Ces deux directions prennent en compte l'actualisation du plan de vente et simulent la mise à jour du plan industriel permettant de le respecter (cf. paragraphe suivant "De la famille commerciale à la famille production"). Elles calculent les charges globales en appliquant les profils de charge des familles de production, et mettent à jour les besoins d'approvisionnements et sous-traitance stratégiques ou critiques. Elles mettent en évidence les variations dans les différentes zones de gestion (ferme/flexible/libre), préparent des scénarios d'adaptation et notent les difficultés associées à ces changements, les impacts des différents scénarios et changements importants.

De la famille commerciale à la famille production

Dans beaucoup d'entreprises, les familles de production sont différentes des familles commerciales : la famille com-A est composée de pourcentages des articles 1, 2, 5, 12 et la famille prod-I comprend différents pourcentages des articles 1, 3, 6.

Dans ce cas, on évoque souvent la transformation des prévisions de vente en besoins de production par des tables de correspondance des familles. Mais ce système n'est pas aisé à gérer avec les outils disponibles, et en pratique, on préfère souvent passer par l'article : prévisions de vente en familles commerciales à prévision en articles à besoin en familles production.

Concernant les ERP, on constate l'inadaptation des systèmes arborescents à la démarche PIC qui demande une approche multidimensionnelle.

Le PIC situé par rapport aux autres niveaux de planification

Le Plan Industriel et Commercial est le niveau de planification au dessus du PDP (programme directeur de production). Il planifie plus loin et avec moins de détail.

Voici un exemple d'étagement des niveaux de planification :

- le MRP planifie des composants par jour sur 8 semaines,

- le PDP planifie des produits par semaine sur 6 mois,

- le PIC planifie des familles par mois sur 12-18 mois.

Le plus souvent, le PIC planifie des familles de produit à la maille du mois.

Horizon et zones de gestion

L'horizon du PIC est compatible avec le délai total de production, il tient compte des approvisionnements et des délais nécessaires pour faire varier les capacités. Il peut être allongé par la globalisation de l'organisation (temps de transport depuis les pays de production).

Court terme. Les prévisions commerciales peuvent évoluer sur le court terme. Mais les programmes de production actifs sur le court terme sont le PDP et le MRP qui gèrent des productions et approvisionnements en cours conformément aux versions antérieures du PIC. Aussi, on conserve autant que possible cette zone du PIC inchangée : c'est la zone ferme dans laquelle les modifications du plan de production sont limitées par une procédure spécifique (par exception).

Moyen terme. Sur le moyen terme, les fabrications ne sont pas en cours. Les grands choix de capacité sont faits en ce qui concerne les ressources humaines, matérielles et financières (installations de production, prévisions d'approvisionnement, niveaux de stocks stratégiques, etc.). Mais beaucoup de choses peuvent encore évoluer (horaires, sous-traitance, variations de stocks, etc.). Il s'agit de la zone flexible : les modifications sont possibles après analyse des conséquences sur la production et les approvisionnements.

Long terme. Les modifications sont possibles, c'est la zone libre (traiter la cohérence avec les plans stratégiques).

Réunions de préparation

L'animateur du processus, les directions commerciale et marketing, industrielle et achats se rencontrent autant que nécessaire en diverses réunions et consultent les autres acteurs. Ils revoient la pertinence des données en particulier celles concernant les variations et les points durs. Ils envisagent des scénarios d'adaptation des ressources (moyens de production, sous-traitance, horaires, embauches etc.) et des scénarios d'adaptation de la demande (promotions, plan d'action commercial). Ils examinent les impacts des différents scénarios (financier, sur les fournisseurs, etc.). Enfin, ils valident les hypothèses avec les différentes fonctions de l'entreprise (direction financière, études/R&D/développement de produits; RH).

Les documents utiles sont diffusés à l'issue de ces réunions pour permettre les arbitrages et la validation en réunion PIC. Ils peuvent décrire plusieurs scénarios avec les risques associés et leur faisabilité.

Réunion PIC

Suffisamment préparée, c'est une réunion de décision (par exemple de choix entre deux scénarios présentés). Elle permet la diffusion sous 24 h d'un PIC compris par tous, validé et exploitable. Celui-ci facilite la mise à jour des autres plannings (PDP, appros, etc.) et la réalisation, en temps utile, des actions d'adaptation des capacités et des actions commerciales. Les participants sont :

- les acteurs principaux du PIC : les directions générales, commerciale, industrielle, achats, logistique, et le responsable du PIC,

- les autres directions : études / R&D (partiellement), financière, (RH ?),

- le responsable du PDP.

Ordre du jour typique de la réunion PIC (durée 2h) :

- revue de la liste d'actions du PIC précédent : réalisation et pertinence

- informations générales par la DG (info économiques, perspectives long terme) ;

- analyse des performances : revue des indicateurs de service client, des indicateurs de performance du PIC (production prévue/réalisée) et des contraintes critiques ;

- revue des hypothèses d'évolution des marchés, de l'économie, de la concurrence et de l'entreprise (forces-faiblesses) ;

- analyse famille par famille : performances du mois échu, plans commercial et industriel, propositions éventuelles, décision de la DG (souvent on évitera de lister les invariants pour se limiter aux points singuliers : variations et alternatives demandant une décision) ;

- point sur les nouveaux produits

- point sur les projets pouvant impacter la production (travaux, nouveaux progiciels etc.) ;

- récapitulatif des décisions

Après la réunion PIC :

- diffusion immédiate du compte-rendu (c'est une liste de décisions qui peut être validée par le DG en fin de réunion),

- diffusion sous 24h du plan PIC validé,

- prise en compte dans les PDP.

o COMMENT METTRE EN PLACE UN PIC ?

Le Plan Industriel et Commercial est la traduction opérationnelle des objectifs stratégiques de l’entreprise sur une période de 1 à 3 années. C’est un processus majeur situé entre le Plan Stratégique et le Programme Directeur de Production.

C’est pour la Direction un outil de pilotage de l’activité de l’entreprise. Compte tenu de la nécessaire implication de nombreux services dans ce processus, la mise en place du PIC est conduite comme un projet d’entreprise. Nous allons tout d’abord recenser les étapes de la préparation pour lancer le PIC. Dans un deuxième temps, nous traiterons la phase de lancement. Nous verrons enfin les actions nécessaires pour l’optimisation et la pérennisation de ce processus.

Le lancement du « Projet PIC » et la nomination d’un responsable

La Direction Générale (DG) a pris la décision de mettre en place un PIC. Elle nomme un responsable pour ce projet. Cette personne doit posséder les qualités habituelles nécessaires à tout pilote de projet : autonomie, charisme, coordinateur. Une bonne connaissance des processus de l’entreprise améliorera son efficacité, ainsi que sa capacité de décision. Il ne faut pas confondre ce responsable de projet PIC, dont la mission consiste à gérer le projet, avec le responsable du processus PIC, qui aura en charge le pilotage de tout le processus PIC une fois que celui-ci sera en place.

La DG convoque et anime une réunion de lancement de ce dossier. Les participants sont les membres de la DG, du Comité de Direction (CD), les responsables de services et les membres de leur équipe qui seront mis à contribution dans ce dossier.

Le dirigeant de l’entreprise, ou de l’entité concernée, annonce la décision de mise en place d’un PIC. Il doit insister sur les raisons de ce choix afin de convaincre son auditoire de son utilité et de la nécessaire collaboration de chacun à ce dossier. Il définit le rôle du responsable du projet en précisant son positionnement, ses prérogatives et ses objectifs.

Le responsable de projet doit être sous le contrôle du CD et être le seul décideur. Il doit fournir les grandes lignes de ce projet, en termes de planning, budget, objectifs, organisation du projet (comité de pilotage, comité de projet), moyens (humains, financiers, …).

Le projet PIC est désormais lancé. Il sera le fil rouge de l’entreprise au cours des 6 à 12 mois à venir.

Les caractéristiques d’un projet PIC

Le responsable de projet doit définir et présenter immédiatement après la réunion de lancement (quelquefois même au cours de cette réunion) tous les éléments indispensables à l’avancement.

Sans revenir sur le détail des éléments nécessaires à la bonne conduite d’un projet d’entreprise, les points suivants sont à définir avec précision :

· Le planning général, en positionnant les étapes importantes : la date de mise en route, les dates des phases de test… L’utilisation d’un diagramme PERT est judicieuse,

· Les moyens humains en précisant la composition des équipes : comité de pilotage, comité de projet, leaders par thème. Les rôles de chacun doivent être précisés. Cf. : « les acteurs, leurs responsabilités, … ». Pour chaque acteur, il convient de bien vérifier que la charge de travail supplémentaire pour ce projet est compatible avec la réalisation de sa mission habituelle,

· Les moyens budgétaires,

· Les données d’entrée et de sortie : cf. « les données en entrée et en sortie, dont les prévisions ». En les matérialisant sous forme d’indicateurs ou de tableaux.

Les étapes « clé »

Le PIC est un processus incontournable pour l’amélioration de la performance de l’entreprise. Il doit avant tout être établi et construit dans une démarche pragmatique. Les outils qu’il utilise, le mode de fonctionnement qu’il génère, doivent devenir ce que l’on appelle des rituels dans l’entreprise.

Pour cela, les choix effectués doivent être pertinents afin que les résultats obtenus servent de motivation ultérieure pour entretenir et développer ces rituels. Nous allons rapidement passer en revue quelques étapes sensibles de la mise en place.

· Ecrire la procédure du processus PIC

Ce document est primordial et servira de référence pour tout ce qui concerne le processus PIC. Il doit, entre autres, traiter des points suivants :

- Les objectifs du PIC

- La liste des intervenants et leur mission

- La liste des familles de produits

- L’organisation et le fonctionnement du processus

- Les indicateurs

Cette procédure est à intégrer au système qualité et le responsable qualité est à associer à sa rédaction.

· Définir les familles de produits

Il n’est, en général, pas possible de gérer les produits référence par référence dans le processus PIC. Il est nécessaire de les regrouper par grandes catégories que nous appellerons les « familles de produits ». Les critères de regroupement peuvent être très variés : le créneau de distribution, le mode de gestion (à la commande, sur stock), le type de matière première, le processus de fabrication…

Il convient de veiller à ce que tous les produits et activités de l’entreprise soient pris en compte. Les « familles de produits » peuvent, ou non, être les mêmes aux niveaux commercial et production. Si ce n’est pas le cas, il faut une table de correspondance.

Il s’agit ici de l’étape la plus délicate pour s’assurer que tout le monde parle bien de la même chose. Le nombre de familles doit être limité et elles doivent être adoptées par tous. A chaque « famille de produit » doit correspondre des données techniques : profil de charge (gamme associée à une famille), nomenclatures, règles de gestion.

· Fixer les règles de fonctionnement

Ces règles concernent la fréquence de chaque séquence de travail : la récolte des prévisions pour alimenter le PIC, la formalisation des informations et enfin la fréquence des réunions PIC. Une périodicité mensuelle semble bien adaptée dans la plupart des cas.

La définition des « horizons d’analyse et d’intervention » doit tenir compte des caractéristiques de l’entreprise : de ses moyens (humains, matériels, fournisseurs), et des délais pour les mobiliser ou les adapter.

L’horizon choisi pour le PIC doit recouvrir les délais d’approvisionnement et de production pour les produits dont le processus de mise à disposition est le plus long, et le délai de mise à disposition des nouveaux produits (conception, validation, qualification des fournisseurs, mise en stock…).

Il nécessite une visibilité suffisante sur les investissements en cours lorsqu’ils modifient la capacité de production. Il faut que les périodes prises en compte permettent, à la fois, d’obtenir une information fiable, et de conduire à des décisions cohérentes avec les possibilités de mise en œuvre.

Par exemple, il est inutile de décider de réduire les approvisionnements d’un composant pour le mois suivant, si les délais du fournisseur sont de 3 mois. Il faut que la décision puisse être prise au moins 3 mois auparavant. Dans ce cas, la période couverte sera de plus de 3 mois.

· Définir et établir les documents et supports de travail

Ce sont les supports, documents de récolte d’informations, tableaux de synthèse, qui permettent d’obtenir une bonne efficacité de l’ensemble du processus. Ils sont notamment utilisés au cours des réunions PIC qui doivent déboucher sur des décisions rapides et adaptées. Ils seront aussi à la base de la communication.

Voir l’exemple d’un tableau PIC :

· Définir les indicateurs

Les indicateurs sont indispensables car ils permettent de piloter le PIC. Ils peuvent être de différente nature mais ne doivent pas être trop nombreux. Trois ou quatre indicateurs, parmi lesquels le taux de service et le niveau de stock, constituent un point de départ satisfaisant.

· Analyser la situation avant démarrage

Cette étape est indispensable pour la suite de la démarche. La situation avant le démarrage servira de base de comparaison pour apprécier l’efficacité du PIC. Cette analyse doit reprendre les grands indicateurs, utilisés par la DG, permettant de mesurer l’activité : taux de service, niveau de stock, délai de mise à disposition, taux de rebuts, …

· Préparer le changement

La mise en place du PIC est un outil de conduite du changement auquel chaque acteur de l’entreprise doit adhérer. Il est important de vérifier la motivation des acteurs du PIC et de recueillir :

- les éléments identifiés comme des freins (difficultés de communication entre les services, confidentialité des informations, difficulté d’obtention des prévisions…)

- les éléments qui sont, au contraire, des leviers importants (implication de la DG, besoin d’adaptation au marché…).

Les leviers doivent être valorisés dans le reste de la démarche. Les freins doivent faire l’objet d’un plan d’action permettant de les réduire.

Cette vérification est conduite par le chef de projet, soit à travers des rendez-vous avec les principaux acteurs du processus soit grâce à une réunion de type Métaplan.

· Former les acteurs

Cette formation peut reposer sur la présentation des objectifs du PIC, du déroulement du processus, et du rôle de chacun.

Chaque acteur doit apprendre à utiliser les outils du processus (tableaux, …) afin de comprendre leur signification et de les utiliser au mieux pour la prise des décisions.

· Faire des tests sur quelques familles

La phase de test est primordiale avant le lancement. Elle permet de vérifier concrètement que chaque acteur a compris sa mission et peut l’assumer, chaque outil et composant du processus est présent et opérationnel, la coordination de tous les éléments du « puzzle » est efficace.

Choisir quelques familles « pilote », parmi les plus représentatives. Pour ces familles, conduire le processus de bout en bout. Il s’agit de tester la disponibilité et les échanges d’information. Lorsque ces circuits sont validés, effectuer un test dans le respect des délais prévus. Ces tests sont conduits par le chef de projet avec tous les acteurs du processus PIC qui sont concernés par les familles choisies.

Si les résultats de la phase de tests ne sont pas satisfaisants, une phase supplémentaire est à organiser, en veillant à ce que l’analyse des causes du disfonctionnement soit pertinente.

· Décision de lancement

Elle est prise par le Comité de pilotage (ou à défaut par le Comité de projet) lorsque les phases de tests sont concluantes et lorsque les formations ont été dispensées. Les dates clefs du processus sont officialisées auprès de tous les participants. La première réunion PIC est positionnée.

Le lancement du PIC

Cette phase débute par la mise en route du Plan Industriel et Commercial suivant la procédure écrite. Elle se poursuit pendant deux ou trois mois, en surveillant chaque étape du processus afin de vérifier le bon déroulement.

Il faut être attentif aux points suivants :

- Le déroulement de chaque étape du processus s’effectue sans retard

- La réunion de validation est bien préparée (qualité de l’information)

- Les réunions de validation sont efficaces

- Les décisions nécessaires sont prises et suivies d’effet (revue en début de réunion PIC).

- Les objectifs fixés sont atteints

Cette vérification est complétée par une réunion de bilan qui regroupe l’ensemble des acteurs du PIC.

La pérennisation et l’optimisation du PIC

Après 3 mois de fonctionnement, ce qui correspond à la tenue d’environ 3 réunions PIC, et sans accroc majeur, on peut considérer que la phase de lancement est terminée.

Après une ultime vérification de la pertinence des informations recueillies, tant en qualité qu’en délai de mise à disposition, la responsabilité du PIC est affectée au responsable PIC qui aura la responsabilité du processus.

Charge à lui de le pérenniser, d’une part, et de l’optimiser, d’autre part.

Compte tenu de la multitude d’informations traitées et de l’importance du processus, il convient de le soumettre à l’amélioration continue. Et considérer que le « rythme de croisière » apparaît dans les 6 à 12 mois après la mise en route.

Le nombre d’indicateurs pourra alors augmenter pour répondre aux questions et mesurer les objectifs. Il est important que les indicateurs choisis soient cohérents, voire identiques, avec les indicateurs utilisés par la DG et analysés lors de chaque CD.

Synthèse

La gestion en mode projet de la mise en place du PIC permet de suivre un cadre simple et structuré qui évite les dispersions. L’implication de la Direction, la performance du responsable de projet, l’appropriation par les responsables de service et la clarté de la procédure établie sont les facteurs clé de succès du PIC. La mise en place est une étape cruciale et le processus ne s’arrête jamais, il s’agit d’une démarche de gestion qu’il est indispensable de pérenniser et d’optimiser.

Le PIC est un atout fondamental pour l’amélioration de l’efficacité de l’organisation. Sa valeur ajoutée apparaît rapidement, souvent à la hauteur de la rigueur déployée tout au long de sa mise en place.

o LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES POTENTIELS

Les précautions à prendre pour la mise en place et l’utilisation du PIC ont été abordées. Sans rentrer dans le détail, il est utile de recenser les principales difficultés rencontrées, les erreurs à ne pas commettre et les risques encourus.

o LE BON PROFIL DU RESPONSABLE

Le responsable du processus PIC doit avoir un rattachement hiérarchique très proche de la Direction Générale afin de lui donner une légitimité au niveau des principaux décideurs qui sont le plus souvent le comité de Direction. En effet, son rôle est d’animer un processus de Direction Générale dont les résultats doivent être globalement les meilleurs pour l’entreprise au détriment parfois des performances d’une fonction de l’entreprise.

Dans toutes les entreprises, il s’agit d’établir un compromis en limitant les rapports de force entre des décideurs ayant de objectifs qui par définition sont antagonistes (ex : stock/taux de service ou productivité/flexibilité). Suivant la taille des entreprises, la responsabilité du processus PIC peut être une des missions d’un responsable SCM ou être un poste spécifique de responsable PIC.

Le responsable du processus PIC est un « MANAGER » dont le profil pourrait se définir ainsi :

• MISSIONS
  - Animer les processus prévisionnels internes et externes
  - Garantir la cohérence entre le PIC et les PDP
  - Pilotage de plans de progrès
  
• ACTIVITES
  - Prévisions collaboratives avec les clients
  - Analyse des écarts PIC/PDP
  - Préparation et animation des réunions : Plan Industriel et Commercial
  - Action d’optimisation des paramètres de gestion
  
• RELATIONS
  - Direction commerciale
  - Direction industrielle
  - Direction Administrative et Financière
  - Direction des systèmes d’information
  
• RATTACHEMENT
  - Direction générale ou Direction logistique, Supply Chain
  
• OBJECTIFS
  - Taux de service Internes et externes
  - Niveau des encours et des Stocks
  - Assurer l’adéquation globale des charges et des capacités

Le responsable du processus PIC est dans certaines entreprises aussi le «GESTIONNAIRE » dont le profil pourrait être le suivant :

• MISSIONS
  - Recueillir et analyser les informations prévisionnelles
  - Élaborer et mettre à jour le Plan Industriel et Commercial
  - Analyser l’incidence des modifications de prévisions et sur l'activité
  - industrielle et commerciale
  
• ACTIVITES
  - Préparation des historiques de ventes par clients et segment de marché
  - Analyse et proposition de prévisions de ventes
  - Production et Diffusion des statistiques de ventes
  - Collecte auprès des commerciaux ou des clients les prévisions
  - Tableau de bord afin de définir les axes d'améliorations
  - Formation aux procédures et outils informatiques
  
• RATTACHEMENT
  - Direction générale ou Responsable PIC
  
• RELATIONS
  - Responsable Marketing
  - Responsable Commercial
  - Commerciaux et ADV
  - Responsable Produit
  - Informatique
  
• OBJECTIFS
  - Respects des échéances des étapes du processus PIC
  - Amélioration des processus
  - Maîtrise des outils de gestion du PIC

Ces deux profils « MANAGER » et « GESTIONNAIRE » sont complémentaires, il est souvent difficile de les regrouper dans un seul poste (ou une seule personne) pour des raisons de compétences et (ou) de disponibilité. Cette limite est d’autant plus rapidement atteinte que la taille de l’entreprise est petite. A partir d’une certaine taille d’entreprise, Il est possible de créer deux postes et de constituer un binôme avec un responsable PIC pour le management du processus (ex : animation des réunions PIC) et un(e) assistant(e) PIC pour le traitement d’informations et l’animation opérationnelle des étapes du processus PIC (ex : collecte des prévisions, traitements statistiques).

o GLOSSAIRE DES PRINCIPAUX TERMES UTILISES DANS LE PIC ou S&OP (Sales and Operations Plan)

Famille de produits – Product family

Compte tenu que le processus PIC est établi pour analyser l’équilibre entre les besoins et les ressources sur le moyen et le long terme il a pour donnée de base (sauf exceptions) les familles de produits qui ont des caractéristiques similaires. Les familles de produits doivent être les moins nombreuses possibles mais couvrir tous les produits (au maximum 10) afin de limiter le temps nécessaire au déroulement du processus

Gestion de la demande – Demand management

Fonction qui a pour but d’identifier toutes les demandes d’un produit ou d’un service pour satisfaire un marché et qui facilite la planification et l’utilisation des ressources pour améliorer les résultats.

Horizon de planification du PIC- Planning horizon

Période sur laquelle on élabore le plan industriel. Cette période doit être au moins d’un an glissant compte tenu du délai total cumulé d’approvisionnement des matières et de production, du temps pour investir dans de nouvelles machines et de former les opérateurs, du temps pour embaucher et former des opérateurs.

Plan d’Entreprise – Business Plan

Etat qui donne la stratégie à long terme ainsi que les objectifs de recettes, dépenses et profits. Cet état est le plus souvent accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et d’un plan de financement. Il est ensuite décliné en plans tactiques synchronisés lors du processus de planification de la production ou du plan industriel et commercial.

Plan des ventes – Sales plan

Etat échéancé des commandes attendues pour chaque produit principal ou famille de produits. Il représente l’engagement des directions « commercial » et « marketing » de prendre toutes les mesures nécessaires pour atteindre ce niveau de commandes réelles. C’est le point d’entrée indispensable à la planification industrielle et commerciale.

Planification des charges – Capacity planning

Processus de détermination du niveau de capacité nécessaire à la production future. Il peut être réalisé au niveau agrégé ou au niveau d’une famille de produits (planification des ressources), au niveau du programme directeur de production et au niveau des centres de charges.

Planification des ressources – Resource requirements planning – Resource planning

Processus basé sur le plan industriel et commercial qui consiste à établir, mesurer et ajuster le niveau de la capacité à long terme.

Procédure de gestion du PIC – S&OP Policy

Document indispensable au bon fonctionnement du PIC et à sa pérennité. La procédure doit au moins comprendre, le déroulement standard du processus, les noms des acteurs et leurs fonctions dans le bon déroulement du processus, la liste des familles, les zones de gestion par famille avec les décisions possibles, l’amplitude des modifications et le nom de la personne habilitée à décider.

Profil de charge – Product load profile

Macro gamme qui indique les besoins en capacités nécessaires sur des ressources globales critiques (ex : atelier, service, usine) et qui est associée à une famille de produits afin de calculer les charges globales qui serviront à valider le plan industriel.

Réunion préalable à la réunion (de validation du) PIC – Pre-S&OP Meeting

Réunion préparatoire à la réunion de validation du PIC à laquelle participe les principales personnes en charge du processus et qui a pour but de préparer les recommandations et scénarios qui seront analysés au cours de la réunion de validation

Réunion de validation du PIC – Executive S&OP Meeting

Réunion mensuelle qui clôture le processus PIC. Cette réunion est une réunion de décision qui doit être préparée par tous les participants et à laquelle participe le DG. Au cours de cette réunion toutes les familles de produits sont passées en revue et le cas échéant le DG choisit parmi les scénarios d’adaptations des ressources proposés celui qui doit être mis en application.

Zones de gestion du PIC – Time fence

Zones ou périodes créées sur l’horizon afin de guider les décisions à prendre au PIC. Le court terme, par exemple le premier mois, sera la zone ferme à l’intérieur de laquelle il ne sera pas apporté de modification au plan industriel sauf cas exceptionnel et selon une amplitude prévue dans la procédure de gestion du processus PIC. Le moyen terme, par exemple les mois 2 à 5 seront la zone flexible dans laquelle on pourra modifier le plan industriel à condition de rester dans les limites prévues dans la procédure de gestion du PIC. Le long terme, par exemple du mois 6 à 18 sera la zone libre dans laquelle on pourra modifier sans problème le plan industriel à condition de rester dans la mesure du raisonnable.