Le travail réalisé dans cette webographie a été effectué avec l’appui d’un expert de la thématique concernée, à savoir Fabrice Surel, directeur Lean Manufacturing chez Federal Mogul. Toute la structure de la webographie est basée sur la représentation du temple du TPS présentée ci-dessous. Les sources ont donc été classées en six rubriques, en fonction de la position dans le temple de l’outil présenté :

- Les fondations : stabilité

- Le pilier Juste à temps

- Le pilier Jidoka

- L’implication du personnel

- L’amélioration continue

- Les outils en général

Pour chaque source citée sont indiquées les informations suivantes:

- un descriptif comprenant les ressources principales du site

- l’intérêt (régional à international)

- la langue utilisée

- les conditions d’accès (gratuit ou payant)

- le niveau requis (débutant à confirmé)

- la date de publication

- le type de source

- la fiabilité de la source

- l’importance de la source (utile à stratégique)

Pour une meilleure lisibilité, le niveau requis est repris dans le titre. De même, l'importance de la source et le coup de cœur de l’expert sont représentés sous forme d'icônes en début de chaque descriptif.

Un bref retour sur les outils du Lean

Publié le

Résumé

Lean Manufacturing, traduit en Français par « Production au Plus Juste » (PPJ) est en fait un terme Américain pour désigner le Système de Production Toyota (TPS). Toyota a en effet bâti sur plusieurs décennies un système de production aujourd’hui unanimement reconnu pour ses résultats tant en terme financier qu’au niveau de la Qualité. Ce système consiste à continuellement identifier puis éliminer tous les gaspillages en impliquant l’ensemble du personnel, avec pour vision finale la recherche de la perfection, et non nécessairement la recherche de profits immédiats.

Les gaspillages sont définis comme étant toutes les opérations ne créant pas de Valeur Ajoutée au produit. Taiichi Ohno, un des pères fondateurs de ce système chez Toyota, les a classifié en sept catégories :

- Sur-production

- Attente

- Transport

- Traitement excessif ou inadapté

- Stock

- Mouvement

- Défaut

La sur-production, c’est à dire produire plus, plus vite ou plus tôt que nécessaire, est considéré comme le pire de tous les gaspillages. Dans la plupart des cas, en effet, les six autres catégories sont générées par cette fameuse sur-production.

Etrange concept, non ! Comment le fait de produire plus, plus tôt ou plus vite que demandé par le client pourrait être un problème, et même plus, considéré comme le pire de tous nos gaspillages ??? C’est bien dans ces interrogations que réside une des difficultés majeures dans la mise en place de cette philosophie.

De plus, il est primordial de savoir qu’aucune démarche Lean n’aura d’effet durable si elle ne s’appuie pas sur l’implication du personnel et sur une présence importante sur le « terrain ». L’apprentissage du TPS doit donc se faire par la pratique quotidienne dans les ateliers et surtout être basé sur ses erreurs et échecs. Apprendre à voir les gaspillages, apprendre à améliorer l’état actuel, et à recommencer sans cesse, telles sont les qualités requises pour réussir (au delà de la simple connaissance des outils).

Enfin, il peut paraître surprenant, que ce système si souvent décrit, commenté, documenté… depuis les années 80, reste cependant assez méconnu pour beaucoup. Très souvent, et pour des raisons « Marketing », il nous est présenté comme révolutionnaire et complexe. Cela fait davantage vendre des ouvrages et des prestations qu’un système basé sur le bon sens commun. Révolutionnaire, il l’est certainement si l’on se réfère aux résultats qu’il peut apporter, mais certainement pas nouveau puisque ses outils datent déjà de plusieurs décennies. Complexe, il l’est sans aucun doute dans sa mise en œuvre et dans sa pérennisation, mais en tous les cas pas dans sa philosophie, ni dans ses outils. En effet, la quasi-totalité des outils, que vous allez découvrir au travers de cette wébographie, est basée sur le pur bon sens. Par contre, sa mise en œuvre, qui suppose présence sur le terrain, implication de tous, patience, voire même obstination, et surtout la remise en cause de décennies de pratique de production de masse, se révèle souvent assez longue et délicate.

TPS, un temple, des outils, beaucoup de bon sens et de pratique

La représentation TPS sous la forme d’un temple reposant sur 2 piliers remontent à la description qu’en faisait Taiichi Ohno dans divers ouvrages. Depuis, de nombreuses sociétés, et plus particulièrement les équipementiers automobiles, ont repris cette image, qui permet de bien comprendre ce système et surtout la manière dont les différents outils sont imbriqués et liés les uns aux autres.

Stabilité & Standardisation : les fondations de tout le système

Les fondations de ce temple, que constituent la stabilité et la standardisation, ont pour but principal de réduire, voire d’éliminer les fluctuations de l’ensemble de l’environnement de production.

- Le 5S est sans aucun doute l’outil de fondation par excellence au sein de ce temple. Le 5S est bien sûr un outil qui vise à améliorer l’état des lieux dans les ateliers ou les bureaux, mais c’est avant tout un outil qui permet un changement profond de l’état d’esprit. Ce changement s’accompagne d’une importante réduction des fluctuations liées au facteur humain : standardisation des comportements, des règles de travail, instauration d’une certaine auto-discipline…

- Le Management visuel contribue également à ce changement de comportement. Il permet de mettre en évidence au plus tôt les anomalies et les écarts. Il participe à la motivation et à l’amélioration continue. Comme le 5S, cet outil s‘attaque principalement aux fluctuations liées au facteur humain.

- Le Travail Standard, qui consiste à définir de façon précise et documenté comment les opérations doivent être exécutées, à quel rythme, avec quelles ressources et avec quel niveau de stock d’en-cours, contribue à supprimer les fluctuations tant au niveau Humain qu’au niveau Méthodes de travail.

- Le Management Standard a en quelque sorte le même but que l’outil précédent, mais pour l’encadrement, à savoir standardiser les modes de management et assurer une régularité des bonnes pratiques. Les fluctuations liées aux managers et les différences de priorités sont réduites par l’utilisation de cet outil.

- La TPM (Maintenance Productive Totale) contribue à la réduction des fluctuations du niveau de production. Visant à améliorer le TRS (taux de rendement synthétique) et surtout le taux de disponibilité des équipements, elle permet de limiter les mauvaises surprises. Cet outil vise particulièrement les fluctuations liées aux machines, même si le comportement et les méthodes de travail entrent en ligne de compte.

- Le Nivellement de la production (Heijunka) permet par une gestion logistique différente de réduire les fluctuations en terme de niveau de production, souvent liées aux variations de la demande des clients. Cette méthode, souvent couplée avec une logistique en flux tirés, permet de limiter au niveau choisit les variations de production d’un jour à l’autre. Cela permet de limiter les mauvaises surprises et d’améliorer la stabilité du taux de service.

- Les outils de résolution de problème permettent de diminuer grandement la plupart des fluctuations. En effet, en terme de Qualité, de Sécurité, ou encore de pannes récurrentes, les 5 Pourquoi, les Paretos, les diagrammes Ishikawa… sont des outils essentiels. L’éradication des problèmes et la standardisation qui l’accompagne sont des éléments primordiaux des fondations et plus généralement de l’ensemble du TPS.

Le pilier Juste-A-Temps

Ce pilier vise à produire la quantité désirée par le client, au moment voulu et à la vitesse souhaitée. Ce pilier se compose de quelques concepts de base tels que le takt time ou la notion de machine goulot, mais surtout de très nombreux outils.

- Le S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) est sans aucun doute l’outil de la flexibilité par excellence. Il vise à réduire les temps de changement de série par une approche très formalisée et axée sur l’organisation et les simplifications techniques. Une importance particulière est donnée à la préparation du changement et à l’organisation des taches. L’objectif premier est de limiter les opérations nécessitant l’arrêt de la machine.

- Le Flux continu (One-Piece Flow) signifie flux pièce à pièce : produire 1 / passer 1, tel est l’objectif. Une bonne implantation ne suffit pas, les lots de production et de transfert doivent être minimisés au maximum. Pour les lots de transfert, il faut plutôt se focaliser sur la logistique physique et sur la réduction des distances entre les équipements. Parmi les applications les plus connues, on retrouve les cellules en U.

- Le Flux Tiré est l’outil certainement le plus connu de ce pilier, en tous les cas si l’on se réfère aux publications ou aux articles sur Internet. On pourrait le décrire comme une « logistique inversée », consistant à produire selon des consommations réelles et non selon des prévisions. Parmi les solutions pour y arriver, les systèmes kanban sont certainement parmi les plus répandus.

- Le kanban (qui signifie carte ou étiquette) est un moyen de véhiculer l’information dans une boucle client-fournisseur (fournisseurs extérieurs ou simplement en interne). Cette information peut ne pas être une étiquette, mais un contenant, un emplacement ou encore un voyant.

- La logistique synchronisée regroupe principalement des outils comme la mise en place de navettes, qu’elles soient internes ou externes. 2 exemples en sont très caractéristiques : en externe, le système des « tournées du laitier » et, en interne, les navettes d’approvisionnement à fréquence fixe ou quantité fixe.

Le pilier Jidoka

Rendre les aléas visibles, arrêter la production immédiatement et séparer le travail de l’homme et de la machine tels sont les principales composantes de ce pilier. Son importance est capitale dans la réussite d’un projet Lean. Les outils y sont peu nombreux mais pas toujours évident à mettre en oeuvre.

- La corde utilisée par Toyota, est un outil permettant à chaque opérateur d’avertir et d’appeler à l’aide en cas de problème. Si le problème ne peut être résolu dans le Takt Time (environ 50 secondes dans le cas d’une ligne d’assemblage de véhicule), la production est stoppée (ce qui permet de mobiliser les ressources nécessaires pour éradiquer l’aléa en question).

- Le système Andon (qui signifie Lanterne) est associé à cette volonté de placer réellement la qualité au cœur des préoccupations. On le retrouve le plus souvent sous la forme de panneaux, de voyants ou de signaux sonores, qui ne sont en quelque sorte que le véhicule de l’information. Ils permettent de rendre les problèmes visibles immédiatement et d’appeler à l’aide, avec pour but d’améliorer la réactivité.

- Les systèmes Poka Yoke (anti-erreur) ont pour objectifs d’éviter les défauts, les détecter à la source et éviter qu’ils ne passent à l’opération suivante car signaler rapidement les anomalies est une bonne chose, encore faut-il avoir un moyen pour les détecter rapidement. Souvent constitués de solutions mécaniques simples mais ingénieuses, ils sont un outil essentiel en terme de Qualité.

- Le Pareto Vivant permet de mettre en évidence en temps réel le Pareto des rebuts par types de défaut, par référence... Le plus intéressant est de définir une limite d’arrêt, ce qui permettra d’arrêter la production si les conditions deviennent anormales.

- La séparation du travail de l’homme et de la machine : les machines, en étant sous contrôle en terme Qualité, ne nécessitent plus la présence permanente de l’opérateur. Une même personne peut donc désormais s’occuper de plusieurs machines simultanément.

Développement / implication du personnel et amélioration continue

Ces 2 aspects qui complètent la boîte à outils du TPS sont certainement au moins aussi important que les autres, mais surtout ce sont eux qui garantissent la pérennisation et la poursuite des progrès initiés. Réaliser des améliorations est à la portée de tous mais arriver à généraliser cette culture d’amélioration continue et à maintenir les acquis sont souvent des challenges beaucoup plus difficiles à relever.

- Le recrutement, tout d’abord, doit permettre d’avoir un personnel avec de grande facultés d’adaptation, doté de fortes capacités pour apprendre et surtout d’une mentalité ouverte au changement et à l’amélioration continue. Le personnel doit aussi pouvoir suivre les standards de temps rapidement.

- La formation, ensuite, doit être permanente tout au long de la carrière, réalisée en fonction des besoins à court terme et surtout très concrètes et très ciblées. Le support souvent utilisé est le « One-Point Lesson », document A4 à la fois simple et visuel, qui explique un seul point de façon extrêmement détaillé.

- L’implication, enfin, doit être très forte, surtout pour le personnel de production. Outre la discipline qui est un impératif, l’opérateur doit produire mais également améliorer l’état actuel. La volonté est de placer le personnel du terrain au cœur des priorités. Le rôle du management est de supporter, d’aider les opérateurs à travailler dans les meilleures conditions. L’organisation en équipes autonomes en est l’exemple le plus caractéristique.

- Le Kaizen doit devenir une réalité quotidienne au travers de dizaines de petites améliorations. Il faut pour cela donner aux opérateurs un canal pour suggérer ces améliorations, qu’il s’agisse de groupes de progrès multidisciplinaire ou encore de système de suggestion.

Il existe des dizaines voire des centaines d’autres outils utilisables dans le cadre d’une démarche Lean, mais tous ces outils ne constituent en réalité que la partie visible de l’iceberg. Le réel objectif de cette organisation réside dans l’évolution des mentalités, de l’état d’esprit, de la motivation ou de la discipline. Avoir des opérateurs impliqués, motivés et efficaces est un véritable challenge. Cela demande du temps et surtout un gros effort de coaching. Un très gros investissement de la part de l’ensemble de l’encadrement est nécessaire. C’est très certainement sur cet aspect que les entreprises Lean se différencient le plus des autres. L’excellence industrielle voire la perfection (le Zéro gaspillage) reste quant à elle la cible du Lean Manufacturing. L’amélioration étant infinie, la route vers la perfection sera toujours longue, mais chaque pas effectué jour après jour permet de s’en rapprocher un peu plus.

Avertissement : Le document complet, incluant les sources d’informations commentées, est exclusivement réservé aux adhérents du Pôle Productique Rhône-Alpes qui sont abonnés, entre autres, aux webographies traitant toutes de sujets consacrés à la performance industrielle.

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Les auteurs de cet article :

Fabrice SUREL

Federal Mogul

Directeur Lean Manufacturing Europe, Moyen-Orient et Afrique

Cécile SZCZERBAK

Pôle Productique Rhône-Alpes

04 77 91 11 30

zerbak@ppra.fr