Le Pôle Productique a mené sur 2003-2004 une action de benchmarking sur 72 entreprises manufacturières de la Région Rhône-Alpes. A travers son programme d'Observatoire de la Performance des Entreprises de Rhône-Alpes (OPERA), le Pôle Productique a tenté d'analyser les risques et opportunités que s'offrent actuellement aux petites et moyennes entreprises manufacturières de la région.
Synthèse.Pour concevoir cette étude, nous avons utilisé la démarche de benchmarking PDG®, créé par le LaRePe (Laboratoire de Recherche sur la Performance des PME) basé à Trois-Rivières (Québec). Le benchmark PDG® (Performance Développement Gestion) est un outil de comparaison des pratiques de gestion des PME manufacturières. En agrégeant les résultats individuels des entreprises, il est possible de définir des tendances sur un territoire ou une filière.
Le panel d'entreprises
Les entreprises constituant le panel de l'étude sont majoritairement de moins de 50 salariés ayant en moyenne 4,6 millions d'euros de chiffres d'affaire.
Les secteurs d'activité les plus représentatifs sont à plus de 50% le secteur des équipements mécaniques et le secteur de la métallurgie et transformation des métaux. Au niveau régional, ces deux secteurs représentent aussi la majorité des emplois industriels.
Enfin, le secteur du caoutchouc et du plastique complète le trio de tête des entreprises les plus représentées au sein du panel ainsi qu'au sein de la Région Rhône-Alpes. Il est à noter que les autres secteurs d'activité de la région sont aussi représentés mais dans une plus faible mesure.
Les PMI du panel réalisent en moyenne plus de 50% de leur chiffre d'affaire à travers des activités de sous-traitances et sont présentes sur le territoire depuis plus de 30 ans.
N. B. : A travers les caractéristiques du panel d'entreprises et le nombre d'entreprises étudiées, il est important de préciser que l'interprétation des résultats, que nous allons vous exposer, n'est pertinente que pour l'étude du premier échantillon rhônalpin de 72 entreprises. Il n'a pas valeur de généralité à toute entreprise manufacturière de la région Rhône-Alpes.
Afin de pouvoir déterminer un point de comparaison fiable de l'état de santé des petites et moyennes entreprises manufacturières de la région, celles-ci ont été comparées à un panel d'entreprises manufacturières québécoises ayant les mêmes caractéristiques que nos entreprises.
Le choix de la province du Québec s'explique par deux raisons principales. La première explication provient du fait que la méthodologie utilisée, à savoir le Benchmark PDG© a été développé par des chercheurs Québécois. La seconde raison provient de la nature proche des tissus industriels de nos deux régions. Les caractéristiques industrielles du Québec (taille d'entreprises, secteurs d'activité, degré de sous-traitance, taille du territoire...) sont proches de celles de la région Rhône-Alpes. Néanmoins l'environnement économique et les débouchés industriels sont différents.
Il est donc intéressant de comparer des entreprises structurellement proches mais évoluant dans un écosystème économique différent afin de cerner les modes de gestion, de comportements adoptés par chaque PMI pour répondre à son marché.
A travers la comparaison de l'état de santé des 72 entreprises manufacturières Rhônalpines à 82 entreprises manufacturières Québécoises, nous avons réalisé un premier bilan des forces et faiblesses en présence.
Les points forts régionaux
En jaune : l'échantillon des entreprises manufacturières de Rhône-Alpes
En bleu : l'échantillon des entreprises manufacturières du Québec
Un système de production de qualité
La capacité des entreprises manufacturières Rhônalpines à maîtriser leur système production est plutôt bonne. Les systèmes de production sont bien implantés, maîtrisés et conformes au type de production choisi. Il existe en Rhône-Alpes une orientation « qualité » évidente (adoption de normes reconnues et contrôle des coûts) qui nous laisse penser que la forte activité de sous-traitance présente dans la région a conduit les dirigeants de PME à maximiser leur triptyque« délai-coût-qualité ».
Néanmoins, les différences se réduisent entre le Québec et Rhône-Alpes. A force de vouloir rentabiliser à tout prix ses équipements (notre rentabilité industrielle en 2002 s'élevait à plus de 50% alors que la moyenne nationale est d'environ 20% !) les PMI Rhônalpines en oublient d'investir.
L'investissement en Rhône-Alpes dans les équipements de production est en moyenne bien inférieur (écart de pourcentage de 0,50) à celui du Québec. Les entreprises sont encore dans une logique de minimisation des coûts et d'autofinancement de leur investissement.
Une gestion financière saine
La santé financière des entreprises Rhônalpines ayant réalisé un PDG est plutôt positive. Si l'on prend comme indicateur de référence la marge brute d'autofinancement c'est-à-dire la capacité pour une entreprise de s'auto financer sans recourir à une aide extérieur : en 2002, le taux en Rhône-Alpes était à 4% contre 2,5% au niveau national.
De plus les graphiques ci-dessus montre clairement une bonne gestion financière des entreprises. Ceci s'explique par le niveau de formation des dirigeants sur le sujet (beaucoup font des formations complémentaires dans le domaine) et par la présence d'un comptable dans la majorité des entreprises Rhônalpines.
Les faiblesses de l'industrie régionale
Le profil d'un dirigeant de PMI de Rhône-Alpes correspond à une personne possédant à plus de 75% une formation supérieure technique ou managériale.
Pour plus de 50% d'entre eux, les dirigeants ont réalisé l'intégralité de leur parcours professionnel dans un seul secteur d'activité.
Leur moyenne d'âge est d'en moyenne de 50 ans et ils ont, à plus de 50%, moins de 10 ans d'expérience à la tête d'une entreprise.
La croissance annuelle souhaitée des dirigeants Rhônalpins pour les deux prochaines années atteint péniblement les 13% de croissance. A titre de comparaison, les entrepreneurs québécois prévoient plus de 21,5% de croissance, soit un différentiel de plus de 8 points !
De plus, il existe un différentiel important de stratégie entre un dirigeant salarié et un dirigeant actionnaire. Le premier souhaite à plus de 60% un taux de croissance cumulée à 20% et plus alors que le dirigeant de PME familial, à plus de 60% préférera une croissance inférieure à 20%, plus proche des 10%.
Or, Les dirigeants salariés ne représentent que 12% de notre échantillon alors qu'ils représentent les entrepreneurs les plus dynamiques de la région.
Au niveau français, seulement 17% sont des dirigeants salariés ! (Chiffre DARES - 2002).
Une fragilité commerciale en Rhône-Alpes
La croissance des ventes reste faible en Rhône-Alpes. Lors des deux dernières années, les entreprises québécoises ont connu en moyenne une croissance de 9% de leur chiffre d'affaires contre 4% en Rhône-Alpes. Et l'avenir n'est pas plus rassurant... Les prévisions de croissance pour les deux prochaines années en Rhône-Alpes sont en moyenne de 13,14% contre19, 16% au Québec.
De plus, la forte présence de l'activité de sous-traitance de la région engendre une dépendance commerciale plutôt forte. Dès lors, la volonté stratégique de diversifier son marché, de collaborer pour innover n'est pas encore rentrée dans les moeurs. L'emploi de commerciaux est quasi-inexistant et la présence d'un directeur commercial ou marketing est de 50%.
Néanmoins, la multiplication des contraintes du marché (infidélité des clients, conjoncture changeante, nécessité d'évoluer avec les nouvelles technologies...) fait petit à petit prendre conscience aux entrepreneurs de la nécessité d'évoluer vers une entreprise plus proactive que passive (attendre les ordres des donneurs d'ordre pour évoluer).
La gestion des hommes dans une PMI régionale
En terme de ressources humaines, il est intéressant de constater que les deux régions utilisent les outils de motivation du personnel (formation, politique d'évaluation individuelle, programme de rémunération axé sur la performance).
Néanmoins, le niveau de formation des responsables ressources humaines diffère fortement entre nos deux régions.
En Rhône-Alpes, nos responsables du personnel ont en majorité un niveau bac+2, ce qui correspond à une gestion administrative des ressources humaines (utilisation des logiciels de paye, gestion des congés, arrêt maladie...)
Au Québec, les responsables du personnel à plus de 60% un niveau d'étude supérieure correspondant au management des ressources humaines (capacité à mettre en place des politiques de recrutement, à gérer les compétences critiques de l'entreprise, à surveiller la pyramide des âges et le développement continu des compétences de ses salariés....).
Face à ce constat, le principal facteur de risque que nous analysons, dans cette fonction, se trouve dans le niveau de formation des responsables du personnel dans les PMI Rhônalpines. A plus de 50%, cette fonction est gérée par du personnel administratif (niveau Bac+2). Face au problème déjà présent de recrutement de personnels dans les PMI éloignés des grandes agglomérations de la région, comment ces mêmes entreprises vont pouvoir supporter l'arrivée du « Papy Boom » qui débutera en 2007 ?
A la question, possédez-vous une procédure de recrutement ? 22% des PMI Rhônalpines possèdent une procédure de recrutement pour leurs cadres alors que ce chiffre s'élève à 48 % au Québec. La même question a été posée au niveau du personnel de production. 33% des PMI de Rhône-Alpes possèdent une procédure de recrutement contre 62% au Québec.
L'industrie rhônalpine en pleine évolution
Le taux de valeur ajoute mesure le degré d'intégration verticale d'une entreprise c'est à dire le nombre de métiers, rentrant dans sa chaîne de valeur, qu'elle maîtrise. Au niveau national, le taux de valeur ajoutée des industries hors énergie s'élève à 27% contre 42% en Rhône-Alpes.
Depuis 1950, le taux de valeur ajoutée français diminue continuellement...
A travers cet indicateur, nous pouvons constater que les PMI Rhônalpines cherchent à maintenir un degré de maîtrise fort sur leur processus de production et ne participent que très peu à la tendance de focalisation des ressources sur son corps de métier.
De plus, lorsque nous nous intéressons aux collaborations contractuelles des PMI Rhônalpines, nous remarquons qu'elles collaborent majoritairement avec d'autres PME non concurrentes sur le domaine de la production afin de répondre à la demande du marché.
Les PMI Rhônalpines abordent donc la collaboration comme un échange de capacité entre entreprises non concurrentes dans un objectif de marché. Néanmoins, les collaborations avec un donneur d'ordre, un fournisseur ou un centre de recherche sont encore peu répandues en Rhône-Alpes. La collaboration est vue comme une réponse ponctuelle à une demande du marché et non comme une évolution du mode de travail entre l'entreprise et son environnement dans un objectif d'avantage concurrentiel.
Une prise de conscience des dirigeants de PMI Rhônalpines est en cours d'émergence. Face à la montée en puissance des pays de l'Est de l'Europe et des pays asiatiques, la qualité des relations des entreprises avec leurs clients devient un facteur clé de succès pour les entreprises du territoire.
Si en terme de quantité, moins d'entreprises Rhônalpines exportent (par rapport au Québec), le fait est, que celles qui décident de se lancer sur le marché international se portent globalement bien. En effet si nous prenons l'indicateur de la marge bénéficiaire des entreprises exportatrices, leur marge atteint 8% en 2002 alors que la moyenne nationale est à 7,7%.
De plus contrairement, au Québec, les entreprises vendent tout aussi bien en Europe que dans des pays plus éloignés, signe de la qualité des produits rhônalpins. Il semble donc important de favoriser le développement des activités d'export ainsi qu'identifier les intermédiaires possibles afin d'augmenter les ventes sollicitées donc souhaitées par l'entreprise.
Suite aux différentes politiques régionales d'incitation à la pratique de l'amélioration continue au sein des entreprises, les PMI Rhônalpines semblent avoir pris note de cette pratique bien que, dans la majorité des cas, personne n'ait réellement en charge cette fonction.
Cependant les entreprises de Rhône-Alpes étant majoritairement des entreprises de sous-traitance, il est intéressant de noter que, de plus en plus, les PMI régionales semblent s'intéresser au développement d'un produit propre (pour 44% d'entre elles contre 54% au Québec) et semblent s'orienter vers ce choix stratégique. Ce phénomène est donc à suivre et à soutenir.
Pistes d'action
Cette étude révèle une situation d'attente des entreprises manufacturières de la région, qui face au bouleversement des règles économiques en vigueur adoptent un comportement plutôt défensif. Néanmoins avec une santé économique stable et une compétence forte dans la maîtrise de leur appareil de production et la qualité du service produit, les PMI ont la possibilité de prendre le virage nécessaire à l'évolution de leur environnement. C'est dans cette optique que le Pôle Productique préconise aux dirigeants de PMI trois pistes d'action afin d'anticiper les évolutions futures de l'industrie :
1. Se préparer à l'arrivée du « papy boom » en développant des politiques de détection des compétences nécessaires à l'entreprise dans un avenir proche et en mettant en place des politiques d'incitation à l'embauche. Des questions clés sont à se poser :
- Savoir détecter les compétences critiques de son entreprise.
- Quelles politiques d'incitation mettre en place pour conserver les personnes à compétence critique ?
- Quelles compétences seront nécessaires à l'entreprise en 2010 ? Où les trouver ?
Cette thématique pourra aussi aborder les questions de la reprise d'entreprises ou de la cession d'une entreprise à l'un de ses salariés ...
2. Favoriser la collaboration entre entreprises et le rapprochement des entreprises avec leurs donneurs d'ordre ou/et/ leurs fournisseurs.
Il est primordial que les dirigeants sortent d'une logique de sous-traitance de capacité pour aller vers une logique de sous-traitance d'intelligence. Les résultats concernant les collaborations montrent qu'il y a un véritable changement d'état d'esprit à opérer chez les dirigeants de PME Manufacturières.
Le développement de cluster d'entreprises et de réseaux de mise en relation entre entreprises doit être soutenus pour amener les entreprises à « vendre » les connaissances immatérielles tout aussi bien que leurs produits.
3. Structurer l'innovation en Rhône-Alpes
Soutenir et structurer les dispositifs d'innovation afin de répondre à trois problématiques principales :
- Comment mesurer l'innovation d'équipements, de processus, de produits ?
- Comment responsabiliser tout le personnel ?
- Quel tableau de bord simple peut-on suivre pour insérer de l'innovation dans le processus de conception et de fabrication d'un bien ?
Ce sont les trois pistes d'action que le Pôle Productique préconise pour permettre aux entreprises manufacturières de la région de continuer à prospérer sur le territoire rhônalpin.
Stéphanie PAROT
Pôle Productique Rhône-Alpes
talhi@ppra.fr
04 77 91 11 30
http://www.productique.org
