Toute entreprise porte dans son projet un objectif d'efficacité optimale qui apporte des réponses précises aux quatre questions fondamentales permettant d'induire une organisation vivante et performante : Quels comportements ? Quelles motivations ? Quelles compétences ? Pour quels objectifs ?
Cet objectif passe par une meilleure organisation des fonctions mais aussi et surtout par une meilleure contribution des personnes qui participent à son essor, notamment ses managers.

La première étape est de prendre conscience de ces couleurs en soi et de se situer dans ses forces et faiblesses en tant que manager et notamment repérer quatre styles de management :

1. Identifier son style de management et se connaître dans ses forces et faiblesses

Il nécessite pour chaque manager de savoir identifier son style de management et se connaître dans ses forces et faiblesses :

Le style de management du Rouge serait plutôt directif :
Forces : prise de risques, affirmation de soi, détermination, prise de décision, rapidité, actions concrètes et opérationnelles, leadership, aimant tout ce qui est difficile, homme de challenges.
Faiblesses : impatience, peu d'écoute, peu de prise en compte d'autrui (le fait de se centrer sur les objectifs et les résultats lui faisant oublier l'importance des personnes), se fixant ses propres règles, autocrate.

Le style de management du Jaune serait plutôt affectif :
Forces : convivial, original, relationnel, tonique, extraverti, motivé par le plaisir.
Faiblesses : envahissant, parlant plus qu'il n'écoute, centré sur lui-même, flou, copain avec ses collaborateurs au point de ne pas pouvoir s'affirmer comme le manager, idéaliste.

Le style de management du Vert serait plutôt participatif :
Forces : à l'écoute d'autrui, respectueux des personnes, consensuel, calme, posé, méthodique.
Faiblesses : pas assez affirmé, ayant du mal à décider, à trancher, trop pris par son affectif, pas très rapide, trop prudent.

Le style de management du Bleu serait plutôt normatif :
Forces : rigueur, objectivité, prise de recul, sérieux, analytique, précis, respectueux des règles, prise de décision sûre.
Faiblesses : apparence froide, critique, peu relationnel, cartésien, mal à l'aise avec les émotions, tatillon, peu audacieux, technocrate.




La seconde étape, une fois ce premier constat établi avec lucidité et sans jugement, consiste à développer une flexibilité interne permettant d'acquérir un éventail de registres différents.

2. S'assouplir et se développer tout en restant soi-même

S'assouplir en érodant peu à peu ce que nous pouvons changer en nous, que j'appelle nos « faiblesses » tout en acceptant ce que nous ne pouvons pas changer en nous, ce que j'appelle nos « limites », en acquérant la sagesse d'en faire la différence pour paraphraser le célèbre empereur et philosophe romain Marc-Aurèle (« Pensées pour moi-même »).

Ce travail nous permet d'augmenter nos registres d'action et de relations et d'être ainsi plus à l'aise dans plus de situations et avec plus de personnes différentes.

3. Reconnaître et manager les différences de ses collaborateurs

La troisième étape découle directement des deux premières et consiste à appliquer cette flexibilité interne dans ses relations inter-personnelles avec ses collaborateurs considérés, soit individuellement dans le management de leurs différences, soit en équipe, tel un chef d'orchestre qui concilie les composantes individuelles et collectives de celle-ci, s'assurant que si chacun joue différemment de son propre instrument, tous jouent la même partition.

Cet efficacité optimale passe par le développement du coaching individuel qui consiste à faire grandir les collaborateurs en compétences et en autonomie, en leur donnant la possibilité de :

· Changer leurs comportements pour améliorer leurs résultats,
· Repérer leur potentiel et apprendre à le développer,
· Transformer des prises de conscience en stratégies de réussite
· Allier leur projet personnel et leur projet professionnel.

Elle passe par le développement d'une synergie prenant suffisamment et nécessairement en compte la réalité des équipes en conciliant les composantes individuelles et collectives de celles-ci, en donnant à ses membres la possibilité de :
· S'enrichir de leurs différences,
· Gérer les conflits qui peuvent en découler,
· Approfondir le dialogue entre eux,
· Clarifier leur communication interpersonnelle.

Elle passe aussi par la mise en adéquation des personnes et des fonctions que celles-ci remplissent en :

· Attribuant le bon poste à la bonne personne,
· Décelant et soutenant les motivations,
· Suscitant le progrès et l'évolution,
· Recrutant le candidat adéquat.

4. Prendre en compte la situation

Nous voici maintenant à la quatrième marche, qui concerne la troisième composante : la situation. Celle-ci comprend les données objectives telles que le contexte, l'entreprise, les objectifs, le temps mais aussi la fonction du manager qu'elle crée :



En effet, il y a des situations qui peuvent être qualifiées de Rouges. S'il y a le feu dans l'entreprise, ce n'est pas le moment de faire une enquête pour en connaître les causes (bleu), ni de se concerter pour savoir qui va appeler les pompiers ou utiliser les extincteurs (vert), ni encore moins de plaisanter en affirmant qu'il ne faut jamais s'inquiéter (jaune)...
A situation d'urgence, réponse urgente : appeler les pompiers, utiliser les extincteurs, évacuer les locaux. C'est tout.
Une fois le sinistre maîtrisé, il est nécessaire de savoir ce qui l'a déclenché : situation Bleue.
Si, en arrivant le matin, vous trouvez votre équipe morose parce que les stocks, la conjoncture, bref tout va mal, ce n'est pas en vous joignant à la sinistrose que vous ferez avancer les choses ! Situation Jaune : le moment est venu d'y croire et de faire passer votre optimisme.
Quand l'accumulation des problèmes finit par créer un pratiquement point de non-retour, il est opportun de se réunir autour d'une table pour s'expliquer entre être humains : situation Verte.
Ces situations différentes peuvent aussi être représentées sur la roue des quatre couleurs.



Nous rentrons dans un domaine mouvant et incertain, celui de la complexité et de la relativité dans lequel nous devons en permanence manier ces trois composantes : moi, autrui et la situation comme un jongleur avec 3 balles :
- Moi en tant que personne.
- Autrui en tant que personne.
- La situation incluant ma fonction de manager et la fonction de mes collaborateurs.

C'est dans ce domaine mouvant que le manager doit savoir percevoir, analyser, synthétiser puis décider en tenant compte de lui-même, d'autrui et de la situation du moment.

Le nouveau risque qui le menace alors est de simplifier cette complexité en la ramenant à un simplisme à deux dimensions laissant de côté une de ces trois composantes :

•  
  
  
  • Lui-même, ce qui pourrait le faire passer pour laxiste
    
  • Autrui, ce qui pourrait le faire passer pour un autocrate ou un technocrate
    
  • La situation, ce qui pourrait le faire passer pour un utopiste.

Ce risque prend des formes différentes en fonction de la dominante du manager :



Le risque du Rouge, c'est de laisser autrui de côté, en bon autocrate. C'est le « chef dictateur » que ses adversaires veulent décaniller.
Le Jaune, lui, est un peu semblable aux deux jeunes amoureux utopistes qui partent vivre d'amour et d'eau fraîche sur une île déserte. Cela va bien une semaine, mais ensuite ils en ont assez de manger que des noix de coco !!. C'est le « chef sympa » que ses adversaires ne prennent pas trop au sérieux.
Le Vert, lui, se dévoue facilement pour les autres et l'entreprise, au risque de paraître laxiste et d'être le « pauvre con » que ses adversaires méprisent parce qu'il est trop gentil...pour ne pas dire faible. Il peut aussi devenir très culpabilisant : « après tout ce que j'ai fait pour eux ! ». Il n'est pas plus heureux de se laisser soi-même de côté que de laisser autrui ou la situation.
Quant au Bleu, le risque qu'il court est, comme le Rouge, de laisser autrui de côté mais parce qu'il en a peur. Il répondra à un collaborateur qui souhaite le rencontrer : « Faites-moi une note en trois exemplaires ». Les règles et les procédures sont ses armes pour se protéger. D'où son étiquette de technocrate, d'« adjudant chef ».

La situation est également très importante dans la mesure où elle crée la fonction qu'une personne exerce, notamment celle du manager quand il est dans cette position vis-à-vis de ses collaborateurs.

Au cours d'une même journée, nous avons tous plusieurs fonctions. Manager avec notre équipe professionnelle mais aussi fonction de parent - père ou mère - avec nos enfants (où tout ce qui a été proposé dans cet ouvrage trouve les mêmes applications concrètes).
Il faut s'adapter à ces différentes situations d'autant plus que les personnes que nous côtoyons sont également très différentes les unes des autres.
La vie est un grand théâtre, où chacun est amené à jouer un certain nombre de rôles différents.

L'important est de garder une juste distance entre soi-même et ces rôles en les différenciant dans le répertoire le plus large possible. Il y a des acteurs qui ont basculé dans la folie parce qu'ils se prenaient dans la vie pour le personnage qu'ils incarnaient à l'écran ou au théâtre et qui les avaient rendus célèbres. D'où la nécessité d'accomplir le travail d'assouplissement interne décrit dans la 2^ème marche et d'éviter les excès opposés :
· Trop distancié : Pratiquement pas de recouvrement : je ne mets rien de moi dans mon personnage. Je ne suis pas crédible dans ma fonction.
· Trop impliqué : Recouvrement presque total : je mets tout de moi dans mon personnage. Je n'existe plus en dehors de ma fonction.

Suivant la situation et en fonction des collaborateurs, il faudra décider, déléguer, contrôler, conseiller, motiver, féliciter, corriger...
La décision finale est un des pouvoirs indélégables du manager, au même titre que le contrôle - qui est la contrepartie de la délégation - et de l'orchestration nécessitant une vision générale qu'il est le seul à avoir.

Cette décision et ce contrôle peuvent être assumés de façon appropriée, c'est-à-dire en tenant compte nécessairement et suffisamment de soi-même, d'autrui et de la situation du moment. Ils seront alors perçus par le collaborateur comme étant l'expression d'une fermeté nécessaire du manager dont tout collaborateur a besoin.
Ils peuvent aussi être exercés de façon inappropriée, c'est à dire en ne tenant pas compte nécessairement et suffisamment de soi-même, d'autrui et de la situation du moment, ils seront alors perçus par le collaborateur :
· soit comme un abus de pouvoir personnel (autocratie), ce qui serait plutôt le risque du manager Rouge
· soit comme un abus de pouvoir normatif (t
echnocratie) , ce qui serait plutôt le risque du manager Bleu.

C'est le cas lorsque le manager exerce un contrôle de façon prématurée et non planifiée au cours d'une délégation, et qu'il intervient sous le prétexte que le délégataire commet des erreurs. Qui n'en commet pas ?
L'apprentissage passe toujours pas un cycle essais-erreurs qui est normal. Le seul cas où le manager peut intervenir de lui-même en cours de délégation est celui du dépassement du coût maximal de l'erreur tolérable au-delà duquel peuvent découler les conséquences graves.
C'est aussi le cas, sauf exception justifiée qui doit rester au stade d'exception, d'un contrôle prématuré parce que le délégataire le demande lui-même, ce qui risque de maintenir le manager en position d'autocratie sous une forme d'assistanat paternaliste.
Quant à la délégation, elle peut être donnée de façon appropriée, c'est-à-dire en tenant compte nécessairement et suffisamment de soi-même, d'autrui et de la situation du moment. Elle sera alors perçue par le collaborateur comme étant l'expression d'une souplesse nécessaire du manager dont tout collaborateur a également besoin.
Elle peut aussi être exercés de façon inappropriée, c'est à dire ne tenant pas compte nécessairement et suffisamment de soi-même, d'autrui et de la situation du moment. Elle sera perçue par le collaborateur,
· soit comme un abandon de pouvoir personnel (laxisme), ce qui serait plutôt le risque du manager Vert
· soit comme un abandon de pouvoir normatif (utopie), ce qui serait plutôt le risque du manager Jaune.

C'est le cas d'une délégation de type « carte blanche » où aucun périmètre de délégation n'est clairement et formellement établi. Il n'y a pas de règles du jeu et de mention de hors-jeu, et par conséquent pas de possibilité de rendre-compte et de contrôle.
C'est aussi le cas d'une délégation où le délégataire ne pratique pas le rendre-compte et où le manager n'intervient pas pour le lui demander expressément.

Le Manager Interactif®, ainsi que je le nomme, est celui qui a conscience :
· des quatre dérives ou distorsions nées de la non prise en compte d'une « égalité des personnes » et d'une « hiérarchie des fonctions » mentionnées en début de cet article,
· des risques liés à la non-prise en compte des lois de la « différence et du changement » mentionnées en début de cet article
· du risque de ne pas tenir nécessairement et suffisamment compte de soi-même, d'autrui et de la situation du moment que nous venons d'ajouter,
et qui sait opérer les rectificatifs nécessaires quand il constate qu'il en est en même temps auteur et victime.

- Si quelqu'un se comprend mieux lui-même que vous ne vous comprenez vous-même, il va dominer la situation.

- Si quelqu'un se comprend mieux lui-même et vous comprend mieux que vous ne vous comprenez vous-même, il va pouvoir mener le jeu à sa guise.

- Vous ne pouvez pas motivez quelqu'un, vous pouvez seulement créer un environnement dans lequel la personne va pouvoir se motiver elle-même.

- Chaque personne est motivée, mais pour des raisons qui lui sont propres et qui ne sont pas forcément les vôtres.

- Traitez les autres, non pas comme vous vous avez besoin d'être traités, mais comme ils ont besoin d'être traités.

- La réalité a toujours deux faces opposées et complémentaires.

- L'autre est différent.

- Il n'y a que le changement qui ne change pas.

- Nous sommes tous ambivalents, à la fois extraordinaires et misérables.

- Nous ne voyons pas le monde tel qu'il est, mais tel que nous sommes.

- L'être humain accompli est celui qui a :
. La force de changer ce qu'il peut changer,
. La sérénité d'accepter ce qu'il ne peut pas changer,
. La sagesse d'en faire la différence.

- La Sagesse du manager, c'est d'être un avec ce qui est (moi, autrui et la situation du moment), en comprenant et respectant la différence d'autrui, en sachant distinguer la personne de la fonction, ici (et pas ailleurs), maintenant (et ni dans le passé qui n'existe plus ni dans le futur qui n'existe pas encore) dans un changement permanent.
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