Cet article s'inscrit dans la suite logique d'un premier document intitulé « Le Management par la Valeur » déjà publié sur le site du Pôle Productique Rhône-Alpes. Ce dernier est scindé en deux parties dont la première est consacrée, ce mois-ci, aux fondements d'une nouvelle méthode issue du Management par la Valeur et associée à la simulation dynamique d'entreprise.
Notre environnement économique est de plus en plus exigeant et turbulent, mondialisation et globalisation obligent. Les ajustements aux contraintes extérieures à l'entreprise sont plus délicats, plus directement assujettis aux évolutions et évènements géostratégiques, sociaux, économiques et environnementaux.
Pour survivre et se développer, la majorité des entreprises doivent se repositionner régulièrement, dans un contexte qui évolue du simple et linéaire au complexe fortement interactif, jalonné de changements de direction et de ruptures, fréquentes, rapides et imprévues.
Deux attitudes majeures se dégagent et deviennent conditions de survie des entreprises occidentales : innover et disposer d'une vision globale ou d'une vision système capable de rendre compte de sa propre complexité.
Nous vous présentons une nouvelle méthode qui améliore les postures liées à la fois à l'innovation et à la vision système en horizon incertain : le Management par la Valeur piloté par la simulation dynamique d'entreprise.
Il répond à trois préoccupations majeures :
. Développer la créativité collective dans la recherche de solutions créatrices de valeur
. Analyser à partir d'une vision du futur basé sur des scénarios pour agir à bon escient
. Décider en ayant quantifié les répercussions sur l'ensemble des pôles de l'entreprise
Modéliser les dynamiques de l'entreprise
Toute entreprise réalise son cycle de développement en mettant en oeuvre une succession de flux, en échange avec son environnement et en interne. De la même manière que le cycle de l'eau sur terre, l'entreprise génère des flux de valeur ou rivières de valeur depuis ses fournisseurs vers son marché qui finance en retour son fonctionnement et son expansion :
Nous examinerons successivement l'esquisse d'un modèle général, les logiques de pilotage et de progrès possibles, des éléments de modélisation relatifs à chaque logique, puis un tour d'horizon rapide de quelques problématiques qui peuvent être simulées.
Modélisation globale
Pour améliorer la valeur globale créée par l'entreprise, il faut dimensionner de manière équilibrée l'ensemble des flux : de capitaux, de compétences, d'idées, d'informations, de matières et produits échangés avec les différentes composantes du marché et ceux véhiculés en interne.
Nous allons chercher à optimiser les flux d'échanges entre les parties de l'entreprise entre elles et avec leur environnement, tout au long d'un cycle de développement : flux de capitaux rémunérés par des dividendes ou cours de cession de l'action, flux de connaissances et d'idées à transformer en inventions puis innovations, flux de matières avec la logistique correspondante, flux d'informations à transformer en décisions.
Logiques de pilotage de l'entreprise
Deux cas de figure se présentent et conduisent à deux logiques de pilotage du progrès différentes et complémentaires : le court terme en horizon stable, le long terme en horizon incertain :
- La première logique est celle de l'adaptation progressive à l'environnement, le changement à petits pas avec parfois la conviction qu'il n'y a plus de stratégie et de vision possibles à long terme.
Les réponses s'articulent alors autour de l'excellence, de la maîtrise de la performance, de la réactivité. Dans ce cas, les décideurs ont besoin de savoir où agir en priorité, et comment affecter les ressources rares de l'entreprise pour un résultat optimisé.
- La deuxième logique est celle de l'anticipation, qui se nourrit d e prospective, c'est-à-dire d'hypothèses sur les futurs possibles, souhaitables ou non, et réalise l'émergence de réponses élaborées collectivement et adaptées à chaque scénario développé.
Dans ce cas, les différentes formes d'innovation : produit, mode d'organisation, méthodes, prennent encore plus de sens et d'acuité.
Environnement stabilisé et amélioration des performances à court terme
Nous allons nous intéresser aux phénomènes mettant en évidence des cycles vertueux (ou de relations causes/effets en cascade) que nous chercherons à renforcer.
Exemple 1 : développement de la notoriété
Deux boucles vertueuses s'imbriquent : l'innovation concomitante avec la communication renforcent la notoriété, qui augmente les ventes et réalimente la capacité de communiquer et celle de développer des solutions innovantes. Si les contrainteses de relations causes/effets en cascade) et de progrès possibles, des éléments de modélisation relatifs à chaque logique, pui externes (saturation du marché, puissance de la concurrence, limitation des ressources financières initiales) restent modérées, il y a amplification de création de valeur qui conduit au développement plus ou moins rapide de l'entreprise.
Exemple 2 :
mise en tension des flux de production
Nous retrouvons ici deux boucles vertueuses permettant d'augmenter la satisfaction des clients par une réduction de la taille des lots dont la vertu est également de réduire les besoins en immobilisation financière. La satisfaction clients, en impactant les ventes, et les volumes commandés, peut alors jouer le rôle d'amortisseur dans la nécessité de réduire indéfiniment la taille des lots.
Ces deux exemples préfigurent la recherche de cycles vertueux dans le fonctionnement de l'entreprise, qui impliquent le plus souvent les grandes fonctions de l'organisation : marketing, production, R&D. Il reste alors à travailler en groupe pour déterminer les paramétrages des boucles induisant la meilleure répartition des ressources possibles et les flux de valeur qui en découlent.
Les principales fonctions de l'entreprise doivent être impliquées pour décrire le fonctionnement connu de l'entreprise et rechercher les solutions conduisant à des synergies.
Anticipation d'un avenir incertain et turbulent
La modélisation initiale du fonctionnement de l'entreprise permet de détecter des opportunités de changement ou des menaces, en général issues de l'environnement, dont il faut se prémunir. De nombreuses options stratégiques s'offrent généralement à la réflexion, enrichies par chaque membre du comité de direction.
La simulation permet alors d'utiliser l'ensemble des boucles vertueuses ou non du fonctionnement de l'entreprise, les flux correspondants de capitaux, de compétences, de matières, de décisions.
Chaque scénario est paramétré en modélisant les modifications qu'il introduit dans la structure future de l'entreprise, et leur mise en place dans le temps.
Les indicateurs de valeur pour chaque bénéficiaire sont agrégés et pondérés pour évaluer la valeur finale de chaque scénario, ce qui permet de les comparer pour aboutir au meilleur choix.
Problématiques traitées
Nous avons identifié précédemment deux logiques de pilotage qui induisent chacune des problématiques particulières. Voici les principaux apports de la simulation dynamique appliquée au Management par la Valeur dans chaque cas :
Pilotage par l'amélioration des performances |
Dynamique d'anticipation du futur |
- quantification des objectifs par processus pour être en phase avec les objectifs stratégiques.
- quantification des impacts sur les performances globales par processus et aux interfaces entre processus.
- optimisation de la répartition des ressources entre les processus pour un meilleur résultat global (ressources humaines, budget, investissements).
- évaluation et choix de la combinaison de projets les plus contributifs aux objectifs stratégiques (exemple : investir dans la maîtrise de la qualité ou la mise en place d'un ERP)
- programme transversal de réduction des coûts sans dégrader la satisfaction des clients
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- simuler et évaluer l'impact d'innovations technologiques ou organisationnelles.
- modéliser des absorptions, des fusions ou des cessions d'activités, leurs apports et impacts sur la performance.
- simuler des scénarios de réaction face à de nouvelles technologies, de nouveaux entrants ou de nouveaux produits et services concurrents.
- évaluer les impacts d'évènements géopolitiques et de crises économiques ou sociales, et les solutions de réorganisation face à de tels évènements
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Positionnement de la méthode dans le corpus des méthodes de performance
L'entreprise évolue en utilisant une multiplicité de méthodes de progrès. Elle bénéficie rarement d'approches qui intègrent et articulent le court et le long terme, les aspects stratégiques et les aspects opérationnels.
Chacun des outils utilisés aujourd'hui par de nombreuses entreprises possède une orientation particulière. Certains sont typés résolution opérationnelle de problèmes, d'autres servent à analyser, ou à anticiper, quelques uns tentent d'agir sur l'ensemble de l'entreprise.
La simulation d'entreprise appliquée au Management par la Valeur se situe en amont des méthodes d'amélioration opérationnelle, telles que les méthodes Hoshin et Kaizen, pertinentes en horizon relativement stable, et facilitant la mise en oeuvre terrain. Elle sert de point d'entrée à ces méthodes, qui deviennent ainsi des chantiers d'application des leviers de création de valeur qui auront été identifiés.
En situation d'anticipation, ou d'amélioration systémique, d'analyse et de pilotage de performance pour détecter les gisements de valeur de l'entreprise, la simulation d'entreprise appliquée au Management par la Valeur prend toute sa place. La méthode intègre l'ensemble des dimensions de l'entreprise en lien avec son environnement, en rendant visible où et quand agir, et avec quelles conséquences chiffrées.
Les avantages de la méthode proposée
Buts de la méthode
Pour relever les défis cités en introduction et soutenir leur réflexion et leur action, les managers ont besoin de renouveler leurs méthodes de travail, en privilégiant le mode collaboratif, la pluridisciplinarité, la vision transversale. Ils doivent aussi mesurer les effets prévisionnels de leurs décisions, ainsi que des actions de changement ou d'adaptation qui en découlent.
La méthode présentée s'attache à :
. quantifier les liens de dépendance reliant la valeur perçue par les clients, actionnaires, salariés, etc...., aux performances des processus, a ux variables d'action et aux variables de décision.
. mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise en étudiant les chaînes et les boucles d'influences qui améliorent ou détériorent la valeur.
. évaluer l'impact en terme de performances des décisions à prendre en ce qui concerne not amment l'allocation de ressources partagées par différents processus (finances, compétences, ...), le dimensionnement des investissements et des actions de changement et de développement menées, et l'enclenchement des différentes phases d'un projet.
. visualiser l'effet dans le temps des décisions possibles à moyen et long terme.
. tester un ensemble de solutions stratégiques alternatives, de les ajuster ou de le s combiner pour en sélectionner les plus intéressantes.
Les fondements de la méthode
La méthode du management par la valeur piloté par simulation d'entreprise propose une mise en oeuvre « chiffrée » du Management par la Valeur, étayée non seulement sur des concepts (en référence à la norme EN 12 973), mais aussi sur des approches mathématiques structurées permettant la simulation, telle que la dynamique des systèmes.
Processus mis en oeuvre par le management par la valeur piloté par simulations :
. Le système est modélisé en interaction avec son environnement : marché des capitaux, marché de l'énergie et des matériaux, marché de l'innovation, marché du travail et des compétences, marché de l'information, des biens et des services.
. Les cycles d'amplification de création de valeur et de régulation sont mis en évidence avant d'être paramétrés, puis validés par rapport au fonctionne ment réel et connu de l'entreprise.
. Les différentes solutions d'adaptation ou d'évolution sont simulées pour dégager les leviers d'amplification de valeur générée par l'entreprise.
. Une interface de simulation reproduisant les principales variables de décision et d'action est constituée pour tester sans frais et sans risques les paramétrages possibles liés aux ressources mobilisées.
. Les analyses et les prises de décision deviennent alors possibles sur la base d'échanges entre les e xperts de l'entreprise dans une optique d'optimisation globale.
Retours d'expérience et résultats obtenus
Cas 1 - les Ateliers du Nord : la recherche d'améliorations
Situation et problématique :
Les Ateliers du Nord est une entreprise réalisant des équipements industriels sur un marché en voie de banalisation. Elle souhaite renouer avec une rentabilité suffisante conditionnée notamment par une relance des ventes, qui débouche sur la nécessité de redimensionner l'appareil de production et de réguler les flux de production associés aux commandes.
Modélisation de l'entreprise :
Plusieurs voies ont été explorées par la simulation dynamique :
. Affectation permanente de ressources du Bureau d'Etudes au traitement technico-commercial des offres, augmentation des effectifs correspondants si nécessaire : effet sur les ventes
. Développement d'une activité nouvelle de service susceptible de fidéliser la clientèle et amener de la récurrence
. Externalisation d'une partie de la fabrication liée à un savoir-faire banalisé
. Investissements capacitaires pour absorber les augmentations d'activité
Les processus majeurs de l'entreprise sont modélisés : il apparaît que les investissements commerciaux engendrent la saturation des capacités actuelles de fabrication. Quelles sont les meilleures combinaisons de solutions permettant un développement équilibré ?
Des alternatives d'actions sur la bonne allocation de ressources et sur la structures sont élaborées : ainsi, l'embauche au service commercial est envisagée, et l'externalisation ou les investissements capacitaires lui font écho.
Conclusions tirées pour l'entreprise :
Les solutions suivantes ont été comparées :
. Prospection accrue et traitement rapide des demandes d'offre
. Développement d'une activité de service complémentaire aux équipements livrés
. Embauche au bureau d'études pour raccourcir le délai de traitement des affaires
. Externaliser une partie de la fabrication
. Investir pour augmenter les capacités de fabrication interne
L'effet de levier (augmentation du résultat / investissement) sur le résultat est calculé pour chaque alternative, et montre quelles actions sont les plus performantes, prises isolément.
Bénéfices apportés par la méthode :
L'opération a mis en évidence des effets de leviers important s sur des solutions qui n'auraient pas été prioritaires, intuitivement. Elle a également permis aux acteurs de l'entreprise d'imaginer de nouvelles combinaisons de solutions et leurs conditions de mise en oeuvre, par le biais de la réflexion collective.
Cas 2 : une problématique d'anticipation de risque
Situation et problématique :
Top-Luxe conçoit et fabrique des bijoux. L'entreprise possède plusieurs s ites de production dont un est implanté en Asie. Le directeur général doit soumettre un projet de délocalisation complète au Conseil d'Administration.
Modélisation de l'entreprise :
La modélisation a porté essentiellement sur les processus de production, de vente et distribution. Il aurait été réducteur de travailler uniquement avec les variables économiques, la simulation a donc porté sur des paramètres objectifs et sur des paramètres qualitatifs :
. Coûts horaires de production comparés entre sites européens et asiatiques
. Délais de fabrication et de réassort Quantités économiques de production
. Impact de la proximité géographique sur le niveau de service aux clients
. Conséquences sur l'image et la notoriété d'être positionné comme fabricant national
. Capacité de renouvellement des produits en adéquation avec les modes et tendances
Les conséquences de ce s paramètres sur les Prix de Vente, les volumes de ventes, et donc la valeur ajoutée générée ont
été évaluées via des boucles de causes à effet. Les scénarios possibles ont été évalués d'un point de vue économique global, en tenant compte de la motivation du personnel.
Conclusions tirées pour l'entreprise :
. L'avantage économique issu du différentiel de coût main d'oeuvre entre les zones géographiques ne permet pas de générer des valeurs d'image et un niveau de service suffisant pour conserver les parts de marché
. La rentabilité globale et la pérennité de l'entreprise sont bien plus favorables dans le cas d'un dosage équilibré entre des implantations européennes et asiatiques que dans celui de la délocalisation complète.
Bénéfices apportés par la méthode :
. La simulation a montré la force des facteurs de valeur qualitatifs sur les résultats économiques
. Le travail de collecte d'informations, de modélisation et de simulation réalisé avec le comité de direction de l'entreprise a généré de nombreuses idées d'optimisation des performances commerciales et d'une organisation de production compatible.
Conditions et modalités de mise en oeuvre
Toute entreprise, quelle que soit sa taille et son secteur d'activité, est susceptible de tirer profit du management par la valeur piloté par simulations.
Pour passer à la pratique, les seuls pré-requis consistent en une farouche volonté de progrès, un esprit de collaboration existant ou à créer, des problématiques stratégiques ou opérationnelles à résoudre, et la disponibilité d'une équipe de managers métiers ou processus détenant les principales informations économiques, commerciales et organisationnelles.
Quel que soit le type de problématique traitée, une intervention débute par une compréhension de la situation interne et externe de l'entreprise pour mieux spécifier le contexte de prise de décision. Ensuite, l'analyse des éléments de ce contexte permet d'identifier les gisements de valeur que l'entreprise peut exploiter pour résoudre son problème ou améliorer ses performances. Une base de projets d'amélioration est constituée par un groupe de travail. Ces projets sont évalués en termes de performances réalisées et de valeurs résultantes pour pouvoir les comparer et choisir les plus pertinents.
Données nécessaires |
Travail réalisé |
Résultats |
- Fonctionnement de l'entreprise via ses principaux processus
- Flux quantifiés traversant l'entreprise (matières, informations, finances, connaissances ou compétences)
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- Simulation des flux avec leur évolution dans le temps
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- Meilleure répartition des ressources (financières, compétences, temps)
- Meilleurs scénarios d'avenir
- Identification des leviers de création de valeur
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Pour une application complète, les livrables pour l'entreprise sont alors :
. Les meilleures performances atteignables à structure d'entreprise donnée
. Des scénarios du futur chiffrés, hiérarchisés, étayés et partagés
. Un simulateur de pilotage comportant les leviers de performance critiques
. Un portefeuille de projets d'adaptation ou d'anticipation valorisés et choisis pour maximiser la performance globale sur un horizon de temps déterminé.
Dans ces conditions, l'entreprise devient un système optimisé, créat eur de valeur pour ses partenaires ou acteurs bénéficiaires : le client, les salariés, les actionnaires, et l'éco-système.
Le mois prochain, nous vous soumettrons un cas industriel qui vous permettra de mieux comprendre les étapes et les résultats de cette approche par la simulation.
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Daniel CHABBERT
Pôle Productique Rhône-Alpes
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