Indicateurs de performance

Toutes nos initiatives de changement : que ce soit « Lean » cette année, « Six Sigma » l'an passé, un ERP ou la mise en oeuvre de MRP-II avant cela, peuvent être profitables si elles sont mises en oeuvre correctement sur tout le périmètre de l'entreprise. Mais le dirigeant le plus clairvoyant et le plus intelligent est toujours fasciné par la nouveauté et approche toujours la dernière idée à la mode comme si elle pouvait résoudre tous les problèmes et compenser toutes les faiblesses de l'entreprise sur les 20 dernières années !

Il faut respecter la part d'intuition qui donne une grande richesse au management et qui distingue l'individu de la machine, mais il faut aussi donner du sens aux actions que l'on propose à l'ensemble des forces vives de l'entreprise. Ce sont elles qui, en définitive, vont réaliser la plus grosse partie des efforts de mise en oeuvre du changement. Qu'est ce que ce changement veut dire pour Patrick au planning et pour Serge au magasin ? Que doivent-ils faire ? Quel est l'enjeu pour l'entreprise, et donc pour eux ? En fin de compte, est-ce une lubie ou une nécessité ? Après tant d'année dans l'entreprise ils ont vu bien des projets lancés avec vigueur qui après trois rebonds à la surface ont fini par couler, laissant à la surface une onde circulaire qui s'est bientôt évanouie... et pourtant, l'entreprise est toujours là !

Nos attitudes au travail ne sont pas différentes de nos attitudes privées. Nous avons des violons d'Ingres, des préférences et des rejets. Que nous l'acceptions ou non, nos décisions ne sont pas toujours prises sur des bases purement rationnelles, objectives, ni sur une connaissance totale et profonde de l'environnement. C'est pourquoi il nous faut des mesures de performances. Elles nous enverront un retour d'information, elles nous permettront de réguler nos efforts.

Prenons l'exemple de la mise en oeuvre d'un MRP-II dans les années 80. Les formateurs et les consultants nous ont dit à l'époque que l'exactitude des données est cruciale au bon fonctionnement des données. Comme il s'agissait du projet numéro un de l'époque, la Direction avait libéré les ressources nécessaires et suivait les mesures de performance. Quand est arrivé l'heure de mettre en place un nouvel ERP (poussé par l'échéance du ?bug' de l'an 2000) face au manque de ressources, le discours a changé : Cela fait vingt ans que l'on mesure l'exactitude des données, tous les mois, et elle n'a pas baissé, nous pouvons donc arrêter de la mesurer, elle est stable ! Six mois plus tard, ils se rendent compte qu'elle a chuté... parce que nous nous intéressons à ce qui est visiblement mesuré.

Comment rectifier le tir ?
Si vous avez les bonnes mesures tout suivra, vous aurez les bons résultats. Vous pouvez suivre les progrès, jour après jour, et piloter vers la cible. Si elle est bien choisie, les résultats financiers seront au rendez-vous.
Mais alors comment choisir cette cible ? Quelles sont donc ces mesures opérationnelles qui conduiront à des résultats financiers ?
Il n'est pas nécessaire de se compliquer la vie et de vouloir re-inventer la roue. Il n'existe que sept mesures de performances qui capturent, à elles seules, tous les facteurs qui influent sur le Rendement des Capitaux Employés :
- La qualité de l'expression de la demande
- La livraison parfaite
- La réduction des délais
- La vitesse d'ajout de valeur
- Le ?bon du premier coup'
- Le respect des programmes opérationnels
- Le respect des programmes d'innovation

La force des mesures de performances est de centrer l'attention des individus. Trop de mesures tuent la mesure ! Je me souviens d'une entreprise qui produisait chaque mois un ?tableau de bord' comportant près de 300 pages. Chacun a pu me prouver, mesures à l'appui, qu'il était parfait, et pourtant, les résultats globaux pouvaient grandement être améliorés ! Chacun a aussi pu me
monter que le problème était (chez) le voisin, personne n'a utilisé les mêmes indicateurs.

C'est donc par quelques mesures au quotidien, qui permettent de rectifier le tir au plus vite que l'on peut atteindre l'objectif. Mais il faut un filtre humain pour éviter de réagir trop vite et trop fort à un faux problème, et il faut aussi une information à jour pour ne pas perdre de temps. Il faut surtout analyser les causes des écarts au plus tôt, sinon, on se verra prié de réagir sans réfléchir, sur les symptômes et non sur la cause profonde. Qui n'a jamais vu en septembre ou octobre couper toutes les dépenses pour atteindre les objectifs financiers de fin d'année ? Qui n'a pas encore compris que c'est ainsi que l'on obère les résultats de l'année suivante et que l'on devra donc recommencer le même exercice ?

On peut noter que les sept mesures recommandées ne mesurent pas le niveau d'inventaire, ni la productivité ! Les auteurs préfèrent y substituer la qualité de la demande, la réduction de cycle et le respect des programmes qui sont les facteurs clés qui permettent de réduire les stocks. De la même façon, ce sont la vitesse de valeur ajoutée, le respect des programmes qui vont permettre d'augmenter la productivité.

La taille unique peut-elle me convenir ?

Que répondre aux détracteurs de cette proposition, qui défendent les mesures spécifiques à leur initiative du moment ? Le grand danger à promouvoir au plus haut niveau des mesures liées initiatives du moment est qu'elles centrent l'attention des individus sur elles, au détriment de tout le reste. Peut-être moins urgents mais toutefois vital pour l'entreprise. On aboutit ainsi à un processus de ?déménagement' des problèmes. Une fois que le problème à fait le tour de l'entreprise, en passant de service en service, qu'a-t-on gagné ?

Ces sept mesures de performances n'ignorent pas les initiatives de progrès, bien au contraire, la mesure du respect des programmes d'innovation va surveiller l'avancement des initiatives suivant le plan établi. Reste à savoir si les initiatives sont les bonnes sur le plan financier et sur le plan stratégique.

Il existe des liens logiques entre chacune des mesures et les composantes de haut niveau d'un compte de résultat et d'un bilan :

- Chiffre d'Affaires
- Achats
- Frais Directs de production
- Frais répartis
- Immobilisations
- Stocks Comptes fournisseurs
- Comptes clients

Ainsi, chacun peut prendre en compte les contraintes financières et expliquer simplement pourquoi une mesure prend plus d'importance qu'une autre dans l'entreprise. Il existe un modèle de présentation de la vision et des actions stratégiques de l'entreprise qui exprime la synthèse des initiatives de changement qui vont piloter les efforts de l'entreprise vers le positionnement stratégique visé.

Initiatives dont les progrès seront suivis par les mesures de performances, dans un processus mensuelles et structurées de Pilotage Intégré de l'Entreprise. Il ne s'agit donc pas d'une taille unique, mais d'un modèle de base. Il comporte toutes les composantes indispensables, reste à les équilibrer entre elles.

On peut toujours trouver trois mesures critiques en fonction du domaine de différenciation stratégique choisi par l'entreprise. Ainsi, une entreprise qui aurait choisi de se différentier par sa supériorité technologique devra-t-elle se concentrer sur :

- La qualité de l'expression de la demande
- Le ?bon du premier coup'
- Le respect des programmes d'innovation

Ce sont les mesures vitales, les quatre autres mesures faisant toujours partie des sept mesures centrales.

Comment changer ?

Là encore la question est plus complexe qu'elle n'y parait au premier abord. Le plus difficile qui rester alors à faire : accepter la nécessité du changement, se débarrasser des anciennes mesures et des réflexes qu'el
les induisaient et enfin pouvoir pleinement tirer profit des nouveaux schémas et des sept mesures.

Comme dans tout changement on peut tenter de suivre la route seul. Mais si les sportifs de haut niveau, au caractère de gagneurs, ont besoin de coachs pour acquérir les attitudes qui leur permettront de se dépasser, pourquoi les équipes de Direction pourraient-elles s'en passer ?

Pour approfondir ce sujet, vous pouvez lire l'ouvrage intitulé :
« 7 mesures de performances », publié chez Afnor
http://www.afnor.fr
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Pour contacter directement les auteurs :
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