Quand l'information circule, l'entreprise progresse(*). Vous en doutez encore ? L'expérience menée par Adixen à Annecy montre qu'en associant de près les salariés à un nouveau projet, le changement est bien accepté. Il valorise les acteurs et génère des améliorations profondes.
Lorsqu'en 2000, Adixen décide de mettre en oeuvre le projet 5S, la démarche ne concerne que les ateliers de production. Trois ans plus tard, le 5S a contaminé les équipes administratives et s'étend aujourd'hui à tous les espaces de travail. C'est dire si les premiers résultats obtenus ont suscité la confiance. En 2004, débarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur sont devenus l'apanage de la plupart des 500 salariés du site annécien. L'implication des salariés est au coeur de la démarche, favoriserait-elle l'émergence rapide de nouveaux comportements ?
Tout d'abord, les espaces de travail rassemblant 10 à 15 personnes ont été délimités par une signalisation au sol. Chaque équipe ainsi définie s'est appropriée son territoire en installant un panneau, parfois dans le prolongement des panneaux existants. Elle a déterminé son programme, qui porte symboliquement le nom d'une randonnée en montagne (ascension du col du télégraphe, col de la Colombière, etc...). Une photo des membres de l'équipe personnalise cet outil et valorise les membres.
Le programme d'amélioration concerne l'environnement de travail, les méthodes, l'ambiance... Chaque semaine, des réunions de 20 minutes ont lieu devant le tableau. L'état d'avancement du programme est effectué et le groupe décide du lancement ou non de la proposition d'amélioration faite sur le « post-it » (rubrique faits/idées).
Le programme est régulièrement évalué par des auditeurs qui viennent d'un autre espace de travail.
L'oeil est attiré par les titres en bleu et les objectifs de la semaine en orange fluo.
Pour mettre en oeuvre les suggestions mentionnées sur les post-it, un kaizen-man (en japonais : celui qui avance à petits pas) passe pour réparer, entretenir ou concrétiser toute idée d'amélioration qui n'aura pas pu être réalisée par l'équipe elle-même. Depuis trois ans, quatre kaizen man ont assuré ces missions. Cette démarche donne toute la crédibilité au projet. Au total, plus de 3.000 actions ont été réalisées.
Sur chaque poste de travail, une photo et un message : « merci de laisser ce poste comme ceci en partant ». Des fiches de rangement ont été élaborées, elles indiquent l'ordre dans lequel l'espace de travail doit être rangé. Tout est rangé, étiqueté, on retrouve ses affaires, on peut se consacrer à son métier !
Dans cette entreprise où la propreté est une condition de réussite de la production de pompes à vide, une sensibilisation à la propreté du lieu de travail était bien légitime. Dans ce domaine, les fuites d'huile sur les machines de production sont l'objet d'une attention permanente. Moins de traces au sol, moins de glissades... Plus de sécurité !
Cette méthode a généré des gains de temps et de productivité, mais a surtout favorisé l'autonomie, la responsabilisation. Ainsi donc l'exigence des salariés a augmenté. Dominique Paquet, qui a été chef de projet sur le 5S a constaté récemment que dans l'atelier « ébavurage », l'espace de travail a été transformé. Tout est propre, clair, des plantes vertes ont été mises en place... L'animateur 5S et l'équipe de huit personnes se sont impliqués dans le projet et aujourd'hui, ils se sentent « comme chez eux ».
Pourquoi les salariés d'Adixen se sont-ils appropriés la démarche ? Cinq bonnes pratiques de communication interne et de management méritent d'être soulignées : -
- Le projet a été soutenu par la direction et animé par un chef de projet
- La direction se déplace sur le terrain pour constater les résultats obtenus
- Les animateurs 5S sont des opérationnels, pas des managers
- Les tableaux permettent d'avoir une bonne visibilité du projet
- La connaissance du 5S fait partie du cursus d'intégration des nouveaux salariés
Pour que la méthode se pérennise, les audits sont indispensables et leurs résultats doivent compter dans l'évaluation des chefs de service. Les résultats sont pris en compte dans le calcul de l'intéressement. La communication interne, comme la gestion des ressources humaines, occupe toujours une place transversale dans l'entreprise.
L'impact des panneaux en milieu industriel
A Adixen , d'autres panneaux indiquent mois par mois les quantités produites, l'objectif qualité et le résultat, le taux de rebus. Graphiques, histogrammes, le bilan de production de 1993 à 2003 et les écarts par rapport aux prévisions sont affichés.
Chaque salarié peut suivre les retards et les délais par rapport aux commandes
Autre indicateur figurant sur les panneaux : le bilan d'actions. Une courbe pour les actions lancées, une autre pour les actions réalisées. Cette transparence permet à chaque salarié d'avoir des points de repère.
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(*)Article paru dans la lettre du pôle productique en octobre 2003(cliquez sur le lien)
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