Organisation Lean

Si les outils de la productivité peuvent apporter des améliorations spectaculaires localement - production horaire doublée, TRS* passé de 40 à 70% - les effets ne s'en font pas toujours sentir sur la trésorerie de l'entreprise ni sur le besoin en fond de roulement, signes de la "santé" de l'entreprise. C'est pourtant sur la foi de ces deux indicateurs que l'on devrait mesurer l'efficacité des mesures prises : si la santé de l'entreprise n'est pas améliorée par une action de productivité alors à quoi bon ?

Il y a pourtant bien eu un "gain" local ! Qu'est-il devenu ?

Ce n'est pas parce qu'on a fait un gain local, que dans le même temps on n'a pas augmenté les gaspillages, juste à coté ! Une production horaire doublée, si c'est pour augmenter le temps d'attente et les en-cours juste en aval, c'est du gaspillage. Augmenter un TRS sur une machine qui n'est pas goulet d'étranglement, cela peut être du gaspillage !

Toute action de productivité doit donc concourir à la réduction du temps de présence des matières dans l'entreprise, et à l'accélération du délai de paiement. C'est donc à la réduction des en-cours et à la réduction des stocks de produits finis qu'il faut s'attaquer !

C'est d'autant plus important que les en-cours et stocks sont les arbres qui cachent la forêt : ils ne sont pas les problèmes, mais ils les masquent. Stocks et en-cours sont les symptômes de maux plus graves qui s'appellent non qualité, inorganisation, pannes, mauvaise conception....

Il existe un et un seul outil pour visualiser les en-cours, stocks, leur impact sur les délais de traversée de l'entreprise, et les actions potentielles pour réduire les vraies causes de l'ensemble : la cartographie du flux de valeur.

Voir, c'est un bon début, mais après il faut agir.

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    Références

    Prémontage1

    Prémontage 2

    Complément 1

    Assemblage 1

    Test 1

    Assemblage 2

    Assemblage 3

    Test 2

    Test 3

    Test final /marq.

    Emballage + test prélev

    Stock + expédition

    Volume / semaine

    A

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    1900

    B

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    2400

    C

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    5200

    D

    X

    X

    X

    X

    X

    X

    4500

    E

    L2

    L2

    X

    L2

    X

    X

    X

    450

    F

    X

    X

    X

    L2

    X

    X

    X

    X

    400

    G

    L2

    L2

    X

    L2

    x

    x

    X

    250

  
  

Certaines références, produites pour la première monte, sont fabriquées toutes les semaines. D'autres sont des références de rechange et sont livrées de temps à autre. X signifie que la référence est traitée au poste correspondant. L2 signifie que la même opération est réalisée sur une autre ligne mieux adaptée. Le flux de matières actuel peut-être représenté comme le montre la carte ci-dessous. L'important, comme l'expliquent Jim WOMACK et Dan JONES, n'est pas la perfection de la carte de l'état actuel, mais de "voir" le flux de valeur et les problèmes du flux, puis de l'améliorer en supprimant les "vrais" problèmes.

Nous avons rajouté des flèches pour montrer que l'ordre des opérations n'est pas simple. L'application de la méthode est rendue plus difficile. Par la suite nous supprimons les flèches pour rester dans l'esprit de la méthode, c'est à dire "simplifier pour voir" (Voir la carte ci-dessous). Ceux qui connaissent la méthode voient tout de suite que l'on n'est pas dans un système d'assemblage bien linéaire, et que le dessin de la carte apparaît au premier abord délicat.

Un rapide passage dans l'atelier a permis de comptabiliser les stocks et les en-cours ce jour là, sans oublier les stocks de sécurité déportés chez le transporteur, et les stocks du composant principal en magasin. Les postes produisent sans se soucier de l'aval et les produits sont déplacés par lots de 1600 pièces de poste en poste. Nous avons donc une production typiquement en flux poussés, le summum du gaspillage selon WOMACK, JONES et TOYOTA.



Les fournisseurs du composant principal ont deux types de livraisons en fonction de ce qui les arrange eux ! Sur plan prévisionnel à deux mois et commande ferme livrable à cinq jours pour la référence A. Sur plan prévisionnel à deux mois et commande ferme livrable à vingt jours pour les références B et C. Le client livrant ses composants pré-montés le fait par lots de 6000 pièces à retourner sous dix jours. L'équipe s'est intéressée aux flux d'information en provenance des clients vers l'ERP de l'entreprise, de l'ERP vers les fournisseurs, de l'ERP pour piloter la production, de l'ERP pour piloter les expéditions.

La production se faisant par lots importants, le chef de ligne est obligé de courir de machine en machine pour faire progresser les productions urgentes, d'où les lunettes sur la carte ci-dessous qui signifient que la programmation de l'ERP est sans-cesse corrigée sur le terrain pour tenir compte des réalités.

Finalement l'équipe a pris conscience du temps de traversée de l'atelier en le calculant selon la méthode. Le bilan est : temps de transformation : 126,5 secondes. Temps de traversée 373 heures (5 semaines). Le ratio est donc de 126/ (373 * 3600), soit 99,99 % de temps d'attente. Ces 5 semaines d'attente sont à comparer au BFR de l'entreprise qui est de 1,09 mois de chiffre d'affaires (entreprise exemplaire pour sa bonne gestion et sa rentabilité).

Les premiers problèmes pointés par cette équipe ont été (voir la carte ci-dessous):

· Stocks de composants (calculés par l'ERP) incompatibles avec les consommations réelles, (problème jamais repéré)
· Temps de traversée long, (première fois que cette mesure est réalisée dans l'entreprise)
· Disponibilité opérationnelle de la machine d'assemblage A1 beaucoup trop faible (50 à 60%), ainsi qu'un taux de rebuts important, (problème déjà repéré par le technicien maintenance, mais il prêchait dans le désert et avait du mal à obtenir des ressources pour le traiter.)
· Beaucoup d'opérations sans valeur ajoutée, contrôles répétitifs, (première prise de conscience et clarification des enjeux)

L'équipe peut d'ores et déjà travailler à supprimer les trois premiers problèmes. Le quatrième dem
andera plus de travail (maîtrise des procédés de fabrication pour arriver à une vraie assurance qualité par la robustesse des procédés).





... La suite sera détaillée dans un prochain article et portera sur l'élaboration d'un projet d'amélioration...