SOFACO (46 personnes à Saint-Chamond dans la Loire) conçoit, fabrique et commercialise des kits de carrosseries pour véhicules utilitaires.
En 3 ans, de début 94 à fin 96 :
- les effectifs sont passés de 36 à 46
- les stocks sont passés de 20 à 12% du Chiffre d'Affaires
- le nombre de composants à gérer a été divisé par 2
- les temps de cycle et les coûts de non-conformités internes ont été divisés par 3
- les retours clients ont été divisés par 6 (actuellement 0,25% du CA)
- le taux de service (respect du délai client) dépasse 98%.
- le montant des retards de règlement client a été divisé par 100.
* Les trois piliers de la réussite
Dans un marché concurrentiel une telle amélioration des performances industrielles résulte de la conjonction efficace de trois facteurs que nous allons passer en revue.
Une stratégie
Tout d'abord c'est la définition et l'affirmation d'une stratégie claire et connue de tous : Devenir le leader européen dans son domaine (stratégie de niche) en privilégiant le service au client.
Un nouveau management
Début 94, l'arrivée d'un nouveau Directeur et la mise en oeuvre, volontaire et cohérente, de quelques outils simples de management ont fait que l'entreprise a remis en cause sa façon de travailler, s'est engagée dans une démarche d'amélioration et a obtenu des résultats très significatifs en qualité, en productivité, en maîtrise des flux et en capacité à créer et à industrialiser des produits nouveaux.
Dès le premier trimestre 94, des changements importants dans les habitudes de travail furent impulsés dans toute l'entreprise.
- Implication plus forte de la Direction dans la prise en compte des problèmes rencontrés à l'atelier, dans la remise en cause de certaines méthodes mais surtout dans la recherche active, en concertation avec les opérateurs, de solutions concrètes s'avérant plus efficaces.
- Travail en groupe (Bureau d'études + commerciaux + ateliers + Direction) pour la mise au point et l'industrialisation plus rapides de produits nouveaux ; en privilégiant une conception modulaire, composée d'éléments standards (permettant des séries économiques et des délais plus courts) et d'éléments personnalisables (permettant de couvrir une large gamme de besoins)
- Investissement dans du matériel de soudure plus performant en productivité et en qualité,
- Modernisation des opérations de poinçonnage par adoption d'outillages "à suivre" et non plus séquentiels.
- Rapatriement d'opérations qui étaient jusqu'alors sous- traitées, au détriment des délais et des prix de revient.
Un programme d'actions
Dès le mois d'avril 94, un programme Qualité Totale était mis en place avec l'aide d'un cabinet de Consultants (DACS). Ce programme, bien coordonné, était structuré en 4 phases :
- Un séminaire de 3 jours pour sensibiliser l'équipe dirigeante (4 personnes) aux limites des approches traditionnelles (Contrôle Qualité, Assurance Qualité), aux véritables enjeux d'une démarche de progrès (défis liés au contexte économique, "gap" à franchir en terme de performances, importance des changements de comportements) et enfin aux voleurs et méthodes de la Qualité Totale (respect du client, progrès permanent) pour mieux atteindre les finalités de l'entreprise (clients satisfaits, collaborateurs motivés, coûts réduits).
- Une formation de 2 formateurs internes.
- Une formation, faite par les formateurs internes, de 10 personnes, issues des différents services, pour qu'elles deviennent capables d'animer les actions de la Qualité
Totale et d'on maîtriser les outils (12 séances de 2h).
- Une sensibilisation de l'ensemble des opérateurs :
- au langage de la Qualité Totale et de ses valeurs essentielles,
- à l'importance de leur rôle dans le développement de la qualité,
- à l'utilisation de 4 "outils" basiques : Schéma d'Activité (voir plus loin), graphiques, valorisation des non-conformités, élimination des non-conformités.
Cette sensibilisation représente 5 séances de 2h,
Le dispositif étant en place, les esprits étant préparés et formés, l'implication de la Direction étant totale et permanente, il a suffi d'alimenter en grain à moudre pour que la "machine" à motiver et à impliquer le personnel dans une démarche de progrès se mette à fonctionner,
Ainsi fut dressée une liste de non-conformités internes (rencontrées ou potentielles) depuis la prise de commande jusqu'à la livraison. Ce travail de groupe, où toutes les fonctions de l'entreprise étaient représentées, a permis d'identifier 60 non-conformités internes. Un chiffrage des coûts correspondants est fait systématiquement. Chaque non-conformité fait l'objet d'un traitement adéquat:
- définition et/ou modification de procédures écrites
- compléments de formation
- mise en place d'indicateurs
- changement d'organisation ou d'implantation.
Le coût des non-conformités a été divisé par 3 en 3 ans,
* Le Schéma d'Activité
Pour améliorer la qualité de son travail, chacun, aussi bien dans les bureaux que dans les ateliers, a été invité à remplir les Schémas d'Activité correspondant aux différents travaux qu'il effectue. Le canevas du Schéma d'Activité est toujours le même: une entrée (qui la fournit, quelles en sont les spécifications), une sortie (qui l'utilise, quelles en sont les spécifications); la différence entre les deux constitue la valeur ajoutée par le travail (= Activité), dont on précise :
- qui l'accomplit,
- quels savoir-faire il mobilise
- quelle attitude il privilégie
- quel respect de spécifications il implique
- quels équipements et quelles procédures il utilise.
Ces Schémas d'Activité sont bénéfiques car lis permettent de mettre en évidence : des choses qui ne devraient pas être faites (superflues), des choses qui ne sont pas faites par les personnes les mieux à même de les faire, des choses qui ne sont pas faites du tout et qui devraient l'être. Ces Schémas d'Activité permettent d'identifier les savoir-faire, de mieux les définir et aussi de les capitaliser sous une forme qui soit transmissible.
* Les autres actions menées
Un Groupe de Pilotage de la Qualité se réunit tous les 15 jours (durée maxi : une heure ; composition : Directeur, Responsable Qualité, Responsable Produit, Responsable BE, Responsable financier) et traite:
- de 2 ou 3 thèmes généraux inscrits à l'ordre du jour, par exemple : suivi de la formation, point sur les Schémas d'Activité, point sur les suggestions,
- du suivi des actions antérieurement planifiées (qui, quand, quoi, comment)
- de l'ordre du jour de la prochaine réunion.
Le compte rendu écrit est rédigé au cours de la réunion,
Lorsqu'un problème surgit dans un secteur et que la solution n'est pas évidente, les personnes concernées arrêtent leur travail pour se réunir séance tenante en Groupe de Résolution de Problèmes (GRP) autour de l'animateur qualité; durée maxi : 30 minutes; le rapport et le suivi des actions décidées sont de la responsabilité de l'animateur qualité; en moyenne, il se produit 2 GRP par mois; parfois un GRP se réunit autour d'un problème déjà identifié et que l'on veut pouvoir résoudre à moyen terme.
Un Carnet de Suggestions d'Améliorations a été remis à chaque salarié. La Direction a obligation de répondre à chaque suggestion émise. Suivant son intérêt, chaque suggestion est notée de 1 à 10 dans le cadre d'un barème connu de tous. Une récompense individuelle est accordée suivant le nombre de points accumulés pendant l'année,
La mise en place d'une informatique de gestion a permis de calculer les prix de revient de chaque affaire, de valider les standards de prix, de suivre globalement le coût des achats et de vérifier, au jour le jour, les paiements clients,
Une DAO (3D) a permis de multiplier par trois la production du Bureau d'Études et de dynamiser la fonction conception des produits nouveaux, aussi bien en capacité d'innovation qu'en temps de réponse; un marché très important, dans un pays européen réputé pour son niveau d'exigence, n'a pu être pris que grâce à la réactivité et à la qualité de la conception. L'aspect des plans, la gestion des modifications, la standardisation des composants, l'optimisation des constructions (calcul des inerties et des contraintes) ont fait des progrès considérables grâce à la DAO.
Toutes les actions évoquées plus haut ont fait que le délai moyen est passé de 3 semaines à 1 semaine. Le pilotage des délais est assuré lors d'une réunion de 15 minutes chaque matin (réunissant : Commerciaux, Directeur, Bureau d'Études, Achats, Animateur Qualité) au cours de laquelle toutes les commandes du jour sont passées en revue ; chacun s'engage sur des délais... et les respecte. Le résultat, pour l'entreprise, est un toux de service qui dépasse 98%.
Quelques Indicateurs de Performance ont été définis et sont portés à la connaissance de tous : Toux de service client, Coût des non-conformités, Nombre et coût des réclamations clients, Retour clients.
En complément à ces actions menées en interne, l'entreprise a mis en place 2 opérations tournées vers l'extérieur:
- Une Veille Industrielle qui lui permet se tenir au courant de l'évolution de ses marchés et de la concurrence (stratégies, investissements, produits ... ). L'action de Veille est décrite en page 4.
- Un Benchmarking qui consiste recueillir des informations sur les performances industrielles d'autres entreprises, en particulier des concurrents, et à les analyser pour positionner sa propre performance sur différents aspects de la production, de la gestion et du commercial.
