Prenons deux cas d'entreprises pour illustrer ces évolutions de l'organisation en PME et leurs résultats.
* La première entreprise produit par injection des seaux en plastique. L'usine française est en expansion et compte 180 personnes.
Trois grandes catégories de personnel interviennent dans la production: - Les régleurs en 4 x 8, chargés de démarrer, de régler, d'arrêter les presses. Ils font les changements de moules (de plus en plus fréquents) et certaines réparations en temps réel - Les emballeurs, les plus nombreux, chargés de trier les seaux, de les empiler, de les mettre en palettes. La pose des anses, l'empilage ont été progressivement automatisés - Les techniciens, chargés des dépannages non réalisés par les régleurs, de l'entretien, des contrôles qualité.
En 1990, l'usine est confrontée à deux contraintes:
1. Une partie importante de la clientèle, utilisant les seaux pour des produits alimentaires, exige une augmentation de la qualité et de la propreté des seaux. Un nouvel atelier est construit dans ce but. Des moyens nouveaux sont mis en place, mais le rôle des emballeurs est essentiel.
2. Il faut embaucher pour faire face à l'expansion et aux nombreux départs d'un personnel âgé (surtout les emballeurs). Par prudence, la direction de l'usine veut embaucher à un niveau de qualification suffisant pour faire face aux évolutions techniques inévitables dans l'avenir. Mais elle ne trouve pas les bacheliers ou BTS recherchés comme régleurs, les CAP de mécanique recherchés comme emballeurs,
L'observation du travail fait apparaître que:
- Les multiples petits arrêts des machines à emballer et à poser les anses désorganisent le travail des régleurs et des emballeurs. Ceux-ci n'ont pourtant pas le droit de toucher aux machines - La qualité se fait au réglage de la presse, par les régleurs, mais se voit à l'emballage. L'organisation repose pourtant sur une forte séparation de ces deux catégories.
Une nouvelle organisation est alors étudiée avec tous les acteurs concernés et mise en place progressivement.
Des équipes composées d'un régleur, de 3 emballeurs sont constituées autour de groupes de machines. Les emballeurs apprennent à réaliser les petits dépannages, l'entretien de premier niveau, à arrêter les presses en cas d'incident ou de non qualité. Les régleurs ont un rôle de formation des emballeurs. Ils réalisent les opérations de contrôle SPC. Les techniciens, libérés des tâches de dépannage et de contrôle systématique, se concentrent sur la formation, l'écriture des modes opératoires, l'amélioration du processus.
Les résultats atteints au bout de quelques mois sont les suivants:
- Les pannes sont divisées par deux. La production augmente de 5 % à personnel de fabrication et machines constants - Le taux de déchets baisse de 15 % malgré des exigences de qualité fortement accrues - Les techniciens qualité et entretien, dégagés de leurs tâches de réalisation prises en charge par la fabrication peuvent se consacrer au progrès des machines et des organisations - Les
emballeurs apprennent rapidement leur nouveau métier. L'un deux, titulaire d'un CAP mécanique devient régleur au bout de 6 mois - Les profils d'embauche sont revus: le niveau CAP est suffisant pour faire un emballeur (mais on prend jusqu'au BEP), les meilleurs d'entre eux ont vocation à devenir régleurs.
* Le deuxième cas est celui d'une société de 70 personnes, fabricant des chaussons à destination des super et hypermarchés.
La production est faite sur des chaînes. Celles-ci sont conçues pour équilibrer le temps des opérations de chaque poste, mais ce temps varie suivant les modèles. Il se crée donc des stocks intermédiaires au point qu'il faut 15 jours pour "vider la chaîne" si l'on veut introduire un modèle non prévu. Or, la pression des clients amène à augmenter le nombre de références. De plus, comme l'ensemble de la profession, l'entreprise ne tient pas ses délais contractuels. Les clients ont alors deux réactions: soit le modèle ne marche que moyennement, et alors ils annulent la partie de la commande non livrée et l'entreprise se retrouve avec les matières premières, soit le modèle marche et le client applique les pénalités de retard.
L'entreprise décide alors de supprimer la chaîne, de former ses opératrices à réaliser toutes les opérations et de créer des petits îlots de fabrication de 3 ou 4 personnes.
La répartition des tâches dans l'îlot dépend alors des modèles. Elle est même modifiée en permanence par l'équipe, l'opération d'équilibre entre deux opératrices étant faite par celle qui est disponible de manière à supprimer le stock.
L'emballage final pour 20 paires sert de caisse de transfert. Le stock par îlot ne dépasse jamais 2 caisses. Les résultats sont les suivants:
- La productivité augmente de 20 % - L'entreprise se met à tenir ses délais et devient capable de réaliser un réassortiment en 24 heures - Grâce à ces performances, le volume vendu augmente de 20 % l'année suivante.
* Comment caractériser ces changements d'organisation ?
Ces deux exemples et d'autres dans les entreprises de tailles et de systèmes de production très divers nous ont permis de constater les caractéristiques suivantes des changements d'organisation:
Des fonctionnements plus collectifs: Selon les cas, cela s'appelle travail en équipe, en équipage, cellule de production, groupes semi-autonomes, équipes opérationnelles, etc. Les avantages de ce fonctionnement peuvent être suivant les cas:
- Une amélioration de l'échange des informations opérationnelles autour des incidents de la qualité, du flux de production - Une gestion facilitée de la charge de travail et une mobilisation rapide en cas de dysfonctionnement - Une utilisation optimale des compétences face aux variations des situations - Une motivation des hommes par une responsabilité plus grande dans l'entreprise.
Des organisations pédagogiques et qualifiantes
Les organisations permettent aux opérateurs d'apprendre en travaillant par un transfert de savoir-faire lié aux zones de recouvrement des différentes fonctions. Elles permettent d'utiliser ces nouveaux savoir-faire grâce à des marges de manoeuvre dans les définitions de fonction.
Une autre répartition entre fonctions fabrication et fonctions périphériques : Cela se traduit par un transfert d'activités vers la fabrication : premier niveau de maintenance, auto-contrôle de la qualité, gestion de la production ou des en-cours, suivi des flux de produits.
Les organisations se structurent autour d'activités disposées sur l'axe temps: La répartition ne se fait plus par fonction (fabrication, maintenance, qualité, etc.), mais se répartissent entre:
- responsabilité et maîtrise de tout ce qui concourt à la production en temps réel
- responsabilité du temps différé finalisé au progrès, à l'amélioration, à l'innovation.
Le système hiérarchique se modifie: Il s'agit souvent d'un raccourcissement des lignes hiérarchiques facilitant la communication. Ce raccourcissement nécessite d'avoir au préalable élargi les compétences des opérateurs. Si des activités fonctionnelles apparaissent, elles doivent se démarquer nettement des fonctions opérationnelles et se consacrer au temps différé de progrès.
L'aménagement du temps de travail: Les évolutions vont dans le sens: - d'une plus grande utilisation des équipements qui nécessite une autonomie réelle des opérateurs - d'une flexibillité plus grande pour répondre aux contraintes de charge.
Ces nouvelles organisations sont performantes mais requièrent une grande attention au moment du lancement de la mise en oeuvre.
Pour réussir, trois conditions paraissent nécessaires:
1. Développer une démarche de définition et de mise en place qui porte des problèmes concrets du terrain et laisse aux personnes concernées des marges de manoeuvre dans la définition de leur organisation.
2. Adapter les outils de gestion des personnes et des compétences pour valoriser les nouveaux savoir-faire organisationnels des opérateurs.
3. Faire évoluer le management en cohérence avec l'évolution de l'organisation du travail.
