Quelques points-clés peuvent guider l'action :
- Créer un climat de confiance afin de concentrer les énergies sur la réussite d'un changement qui doit être celui du plus grand nombre et non la volonté exclusive de la direction. Notamment, par une communication des enjeux, des objectifs et de la démarche ; par une réelle concertation sur les choix organisationnels ayant un impact sur emplois et qualifications ; par une définition claire du processus de décision et de la place de la négociation.
- Favoriser l'implication et l'adhésion de l'encadrement et de la maîtrise dont l'expérience et la connaissance du terrain sont indispensables. Cela passe par la reconnaissance de la compétence des agents de maîtrise, souvent considérés a priori comme le niveau hiérarchique à supprimer, en leur donnant un rôle actif dans le processus et en recherchant avec eux les éléments d'enrichissement de leur fonction: par exemple en matière de formation et de soutien,
- Rechercher dès le lancement du processus les conditions d'acceptation et de crédibilité à long terme de la transformation. Il y a en effet une nécessité forte de cohérence entre organisation et gestion des ressources humaines si l'on veut rendre durable la mobilisation. Evoquons, par exemple, la nécessité de mettre en place des moyens d'évaluation des objectifs, de résoudre l'opposition performance collective-reconnaissance individuelle, d'adopter les systèmes de classification à la logique de développement des compétences, de définir la polyvalence et les conditions de sa rémunération.
- Construire une organisation-cible qui au travers d'axes directeurs, établit une vision prospective laissant des marges de manoeuvre : ce sont elles qui permettent un enrichissement du fonctionnement au quotidien par chacun des acteurs et une réelle appropriation. L'organisation n'est plus un tout complètement défini, conçu "en haut", auquel chacun doit se conformer. Dans cette logique, l'appui total de la direction générale et de l'encadrement supérieur est un préalable indispensable pour éviter toute "mise en porte à faux" des uns ou des autres,
- Enfin, prendre en compte toutes les variables du changement: la répartition des missions et des responsabilités dans les ateliers, mais aussi entre ateliers et services de 'support" à la fabrication ; les processus de prise de décision ; les systèmes d'information ; le temps de travail et les conditions de travail; ...
La cohérence entre ces éléments et le nouveau mode d'organisation est un gage de réussite.
* Amorcer le changement par un diagnostic de situation "partagé""
Loin d'une vision théorique ou idéaliste de l'entreprise, un tel changement peut être une réalité pour peu qu'on le prépare. Le diagnostic est l'élément clé de cette préparation, tant par ses buts que par la démarche qu'il implique.
Le but est d'ancrer le processus de transformation dans la réalité de l'atelier: les activités réelles liées au flux, les modes de régulation des aléas, les relations entre opérationnels et fonctionnels, entre subalternes et encadrants, entre ateliers et bureaux, les compétences mises en oeuvre, ....
Le diagnostic permet de révéler les dysfonctionnements profonds de l'organisation, pas seulement ceux lies à la pertinence d règles et à leur application, mais aussi ceux lies aux mécanismes du pouvoir dans la structure et à la représentation que se fait chacun de la finalité de l'entreprise. Sur la base du diagnostic, la réflexion sur l'organisation-cible prend tout son sens : les nouveaux enjeux à relever ne peuvent s'accommoder d'un simple ajustement des règles ou d'un renforcement des procédures.
L'autre intérêt du diagnostic est de faire exprimer les attentes et aspirations des collaborateurs : l'organisation du travail est un tout dans lequel s'interconnectent les relations au temps, les projets individuels, les éléments de gestion collective (classification, rémunérations, représentations du personnel, .... ), les relations interpersonnelles, .... On se donne ainsi les moyens, si ce n'est de satisfaire toutes ces attentes, du moins de les connaître pour mieux les gérer.
La démarche trouve son importance dans la dimension de partage du diagnostic : les orientations décidées à partir de celui-ci ne seront acceptées que si chacun se retrouve dans les conclusions du diagnostic. Il ne s'agit ni de rechercher un consensus mou ni de révéler aux chefs leurs "4 vérités" par consultant interposé : le diagnostic est une construction collective nécessitant la prise en compte de tous les points de vue pour aboutir à une image acceptée, à partir de laquelle il sera possible de construire.
