* Une vision plus large de la productivité
Dans une économie où la demande était supérieure à l'offre la compétition portait essentiellement sur le prix, et comme Io main-d'oeuvre directe représentait le facteur dominant du coût, on a longtemps focalisé l'effort sur la seule productivité ou poste de travail : accélération des cadences, automatisation, standardisation, spécialisation des tâches, séries les plus longues possibles.
Primauté de l'organisation sur la technologie
Dans la production moderne, le poste de travail ne représentant qu'une part de plus en plus faible des coûts, l'effort d'optimisation doit porter sur l'ensemble des activités de l'entreprise. Les gisements de productivité /es plus importants se situent désormais dans le fonctionnement de l'organisation. La simplification et /a chasse aux tâches improductives deviennent des objectifs prioritaires.
La compétitivité par la valeur
Le passage à une économie où l'offre est supérieure a la demande entraîne une conséquence encore plus importante : la compétition ne porte pas que sur le prix mois plutôt sur la valeur ; celle que le client attribue ou produit, et qui s'exprime en fermes de qualité, de délai, de service et d'innovation.
Dans ce contexte et tout au long du processus de production, la question centrale devient : suis-je bien en train d'ajouter de la valeur au produit ? et est-ce bien la valeur attendue ou recherchée par le client ? Pour toutes les étapes de transformation du produit, depuis la matière première jusqu'à la finition, mais aussi pour toutes les tâches indirectes, qui contribuent ou produit, depuis la conception jusqu'à la livraison, on doit se poser la question : quel est le coût, à quoi cela sert- il, qui paye ?
* L'objectif c'est d'optimiser le système de production dans sa globalité
Dans la perspective Taylorienne, la focalisation des efforts sur la seule réduction des coûts, laissait penser que la somme des efforts locaux de productivité assurait la productivité globale de l'entreprise.
Dans la production moderne, la prise en compte de la valeur et donc de tous les facteurs qui y contribuent, oblige, si l'on veut être efficace, à une approche globale de la performance.
L'entreprise est une réalité économique, technique et sociale complexe ; une somme d'optimisations partielles et locales ne suffit pas à assurer la compétitivité de l'ensemble. Il faut aussi réfléchir aux objectifs globaux que l'on fixe au système de production et bien comprendre, si et comment, chaque poste de travail et chaque fonction apporte une contribution à ces objectifs. Cette perception de l'entreprise comme un système global capable de produire de la valeur recherchée pur des clients est à construire chaque jour, tant nos esprits sont imprégnés d'une conception parcellaire du travail
* Traquer les opérations qui n'ajoutent pas de valeur au produit
Pour illustrer le propos, nous proposons ou lecteur de rechercher, parmi les verbes cités, ceux qui ajoutent de la valeur ou produit ?
déplacer - stocker - attendre - sortir du magasin - compter - recopier - chercher - grouper - manutentionner - ronger - contrôler - transcrire - trier - signer - détruire - réparer - vérifier - recommencer - surveiller - imprimer un état - démonter - écrire - dépanner - transformer - nettoyer - régler - annuler - changer l'outil. Un verbe seulement mérite d'être retenu : transformer. La transformation est /a seule activité qui ajoute de la valeur ou produit ; toutes les autres n'ajoutent que des coûts.
On pourra certes objecter que toutes les activités de la liste demeurent nécessaires dans un contexte donné c'est vrai, et tant que la concurrence est peu présente, le client n'a pas le choix: il doit payer pour l'ensemble des tâches, quelles ajoutent ou non de Ia valeur. Mais si un concurrent, doté de la même technologie, parvient à éliminer certaines activités sans valeur ajoutée, il peut aborder le marché avec des produits moins chers. (source : Guide de la performance industrielle)
* L'accélération des flux crée une dynamique de progrès
Les entreprises ont souvent choisi une politique d'en-cours élevés pour éviter qu'un incident sur une machine ne se répercute sur les postes situés en aval. Une telle politique comporte des dangers, car chacun finit par s'habituer aux incidents et à les considérer comme normaux. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises prennent /a contre-pied de cette attitude. Elles jugent que l'accélération des flux est un véritable "catalyseur du progrès". (Dessin 1)
Quand l'eau baisse (à l'image des stocks], les incidents deviennent plus visibles. L'entreprise peut alors s'y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l'eau, faisant apparaître de nouveaux rochers. La baisse continue des stocks est un catalyseur du progrès. Elle incite à traiter les causes plutôt que de remédier aux effets. (source : Guide de Ia performance industrielle)
* L'esprit client
L'esprit client consiste à orienter les fonctions essentielles de l'entreprise, depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution, en fonction des besoins du client et des données du marché. C'est aussi créer (et entretenir) une " vision partagée du client à tous les niveaux de l'entreprise et dans tous les service. Une formule simple résume ce changement culturel essentiel : la production n'est plus 'poussée" par l'amont, mais 'tirée" par l'aval.
* Rapprocher la décision de l'action et fonder l'organisation sur la responsabilité et l'autonomie
C'est peut-être le plus difficile pour nos mentalités habituées à distinguer "ceux qui décident" et "ceux qui exécutent", à préférer le confort de la dépendance au risque de la prise de responsabilité et à privilégier la relation hiérarchique (verticale et cloisonnante) au détriment de la relation fonctionnelle (horizontale et créatrice de réseau).
C'est pourtant la meilleure réponse au besoin de flexibilité et de réactivité de l'entreprise en regard de la variété croissante (et donc de la complexité) de la demande émise par le marché,
Mais cela suppose : la mise en place d'une nouvelle organisation, l'élaboration de programmes clairs sur les tâches, les objectifs et les processus, une formation-qualification du personnel pour ces attributions élargies, une mise à disposition aisée des informations utiles pour agir, des indicateurs simples d'évaluation des résultats, l'écoute attentive des contributions de chacun pour signaler et résoudre les problèmes rencontrés et, peut-être le plus important, une perception claire et partagée des objectifs de l'entreprise afin que tous "tirent dans le même sens" et que chacun soit "partie prenante" du projet d'entreprise.
* Rôle primordial du travail en groupe
Comme on le verra dans le numéro suivant de Pôle Infos la plupart des "outils" de la production au plus juste se pratiquent en groupe : SMED, Analyse causes-effets, Groupes de Progrès, Groupe d'Actions Qualité etc.
La pratique du travail en groupe s'apprend plus sur le tas que dans les écoles ; il y faut : des connaissances sur le fonctionnement interne d'un groupe, de la psychologie et des principes à respecter dans la composition des groupes. Moyennant quoi, les entreprises qui en ont une bonne habitude, ont constaté les résultats suivants :
- Le groupe réfléchit d'une manière plus globale que l'individu,
- Les équipes exercent une pression et augmentent le souci de la performance.
- L'équipe enregistre plus d'informations et détecte plus de problèmes,
- La capacité du groupe à résoudre les problèmes est supérieure à la somme de celles de tous pris individuellement.
- La communication du groupe est améliorée par une augmentation de la communication descendante et ascendante.
- Le groupe économise des services auxiliaires en s'administrant lui-même.
- Le groupe compense à court terme l'excédent et l'insuffisance de production,
- L'individu trouve protection dans le groupe en cas d'échec.
- La considération personnelle est rendue tributaire de l'utilité pour le groupe, (source: Le lean management)
* Lutter contre les gaspillages
L'entreprise a-t-elle fait le maximum pour comprimer ses dépenses ? Rien n'est moins sûr. Une étude systématique permet dans la plupart des cas de constater que les consommations de matière, de temps ou de frais généraux sont nettement supérieures à ce qu'elles pourraient être. Citons par exemple : personne/inemployé par manque temporaire de charge (action : développement de la polyvalence), surdimensionnement d'un produit (action : analyse de la valeur), matière abîmée en atelier (action : organisation du poste de travail, étude de la manutention et du rangement), énergie et fluides (action : suivi des consommations, entretien des équipements),
Le danger des gaspillages est que l'on s'y habitue. Avec le temps ils finissent par ne plus choquer personne. Le progrès dans la lutte contre les gaspillages passe par une prise de conscience collective : il ne suffit pas que le responsable de l'entreprise soit conscient de l'enjeu, il faut que tous les acteurs de l'organisation s'impliquent dans la chasse aux dépenses excessives. (source: Guide de la performance industrielle)
* Entretenir le progrès permanent
Dans toute organisation cohabitent deux formes de progrès. L'une repose sur des innovations majeures ou l'acquisition d'équipements performants ; l'autre sur l'accumulation de petites améliorations. Cette deuxième forme de progrès présente la caractéristique d'impliquer l'ensemble du personnel de façon quotidienne. Elle est appelé "progrès permanent" (Kaizen en japonais), et consiste à mettre en oeuvre des solutions simples pour faciliter le travail.
Cinq conditions pour mettre en oeuvre le progrès permanent:
- Une volonté de la direction et une attitude favorable de l'encadrement.
- Une priorité donnée aux actions concrètes et proches du terrain. C'est /a raison pour laquelle il vaut mieux commencer par agir, et choisir de le faire dans un domaine où les résultats sont visibles rapidement, tels que la simplification du travail et l'aménagement de l'environnement, Une fois ces étapes franchies, le progrès permanent peut se poursuivre sur d'autres thèmes.
- L'implication du personnel dans une démarche expérimentale. Alors que l'innovation repose largement sur l'utilisation de modèles abstraits, le progrès continu naît de l'observation du réel. L'effort doit porter sur les activités suivantes : - Suivi des processus, relevé des incidents, détection des gaspillages - Instructions standards et règles de travail tenues à jour par l'équipe.
- Des ressources pour réaliser. Mettre des moyens (agent méthodes, budget) à disposition des équipes qui proposent des améliorations...
- Des occasions pour s'exprimer. Différentes solutions existent pour formuler des propositions d'amélioration. - La réunion d'équipe - Les groupes de résolution de problèmes - le système de suggestions. (source Guide de la performance industrielle)
* La 10e idée force
C'est celle qui vous parait importante et qui n'est pas mentionnée. Merci de nous en faire part en utilisant la carte dialogue lecteur jointe à ce numéro. Nous pourrons la mettre en voleur lors d'un prochain numéro
