Les limites de l'organisation traditionnelle de la production
L'organisation traditionnelle de la production qui prévaut encore dans beaucoup de petites et moyennes entreprises est, par certains aspects, inspirée du Taylorisme lequel constituait un modèle d'organisation pour la production de masse à une époque où le marché était caractérisé par les points suivants :
- faible différenciation des produits dont la durée de vie était longue,
- demande supérieure à l'offre.
Cette organisation de la production se caractérise par :
* Une priorité donnée à Ia réduction des coûts directs de production,
Cela se traduit notamment par la recherche permanente de l'accélération des cadences au poste de travail par des efforts qui portent essentiellement sur l'investissement en machines de production et sur l'aménagement des postes. Il s'agit donc d'une approche qui privilégie la technologie de fabrication.
Parallèlement le souci de réduire les coûts directs avant tout a des incidences sur l'organisation et sur la planification:
- Les fabrications sont en effet lancées par lots importants (lots économiques) pour minimiser les temps improductifs de changement de fabrication. Cela entraîne la constitution de stocks lesquels sont nécessaires dans ce type d'organisation pour assurer les délais.
- Les opérateurs affectés aux machines sont un élément important du coût direct de production ; aussi ils sont généralement très spécialisés en fonction des tâches qu'ils ont à effectuer avec une qualification minimale et peu d'autonomie.
* La qualité qui n'est pas garantie a priori
La qualité des produits et des pièces fabriqués est essentiellement vérifiée en aval de la fabrication par des contrôles mais n'est pas garantie par des mesures préventives prises en amont.
* La nécessité de services complémentaires de la fabrication
Ces services qui génèrent des coûts indirects qui peuvent être importants, et qui par ailleurs exigent une coordination et une planification de leurs interventions - de plus en plus complexes à mesure que les fabrications deviennent variées et par lots de petite taille - sont chargés de tâches et d'activités de contrôle, des produits et pièces fabriqués, de réglage et de maintenance des machines et outillages utilisés, de manutention et de stockage- magasinage.
Incompatibilité des objectifs "Coûts Réactivité Qualité" en production traditionnelle
La logique de la production traditionnelle axée sur la réduction des coûts directs de fabrication conduit à rendre relativement incompatibles entre eux les objectifs que sont l'accroissement de Ici réactivité, la diminution des coûts de revient globaux, et l'amélioration de la qualité.
Les exemples suivants le démontrent:
* Incompatibilité entre coûts directs minimaux, réactivité maximale et coût global optimisé
La volonté de rechercher à tout prix la réduction des coûts directs a pour conséquence d'augmenter la taille des lots lancés en fabrication, de manière à minimiser le nombre de changements de fabrication. Il en résulte une réactivité faible car des commandes urgentes doivent attendre que les fabrications en cours soient terminées.
Par ailleurs cette politique de lancement conduit à produire momentanément plus que la demande ne l'exige avec la nécessité de stocker ; le coût direct est optimisé mais le coût global ne l'est vraisemblablement pas à cause du coût financier des stocks. (Dessin 1)
De Ia même manière cette politique implique un toux d'engagement des machines le plus élevé possible ce qui constitue un autre facteur limitant Ia réactivité en cas de commandes urgentes.
* Incompatibilité entre qualité et réactivité
La qualité est très souvent réduite à la réalisation de contrôles des produits et pièces qui ont lieu après que ceux-ci aient été fabriqués et sont réalisés par un service contrôle centralisé et non pas par le personnel de production affecté aux machines, Ces contrôles ont un effet brise-flux qui nuit à Io réactivité ; d'autre part si les produits contrôlés s'avèrent non conformes ils doivent être retouchés voire rebutés et relancés en fabrication dans l'un ou l'autre cas les délais en sont affectés,
La "Production au plus juste" : une réponse aux enjeux industriels et économiques actuels
Le concept de Ia production au plus juste qui prévaut actuellement dans diverses branches industrielles, notamment dans l'industrie Automobile et chez ses fournisseurs ou sous-traitants, s'oppose radicalement à la production traditionnelle. En production au plus juste les efforts visant à améliorer les performances de production portent sur l'ensemble des activités de l'entreprise et non plus seulement sur les postes de travail dans les ateliers de fabrication.
De cette manière il est beaucoup plus facile de rendre compatibles entre eux les objectifs de réduction des coûts, d'amélioration de la réactivité et de la qualité.
Convergence des objectifs "Coûts Réactivité Qualité"
Ces trois objectifs importants qui, en production traditionnelle, ont tendance à être incompatibles et doivent faire l'objet de compromis, deviennent plus facilement compatibles dans Io logique de la production au plus juste.
* Compatibilité entre coûts et réactivité
L'effort est porté sur le coût global et donc sur tous les facteurs qui le conditionnent et non plus seulement sur les coûts directs.
De ce fait la réduction et a fortiori la suppression, de toutes les activités qui ne représentent pas une voleur ajoutée réelle pour le client, va dans le sens de la diminution des coûts, Or généralement ces activités sans voleur ajoutée réelle correspondent à des périodes où les produits ou pièces fabriqués attendent ou n'évoluent pas ; c'est le cas par exemple des manutentions et du stockage, des réglages et changements de fabrication, des contrôles, de la maintenance des machines. (Dessin 2)
La réduction de ces activités, et donc du coût correspondant, va aussi dans le sens de la diminution des attentes, de l'accélération des flux et donc d'une meilleure réactivité.
* Convergence entre réactivité et qualité
Les diverses activités sans voleur ajoutée réelle peuvent être des causes de non qualité ; par exemple les manutentions et le stockage sont susceptibles de provoquer l'endommagement des produits fabriques ou être des sources d'erreurs liées à l'identification des produits stockés. Leur réduction peut donc avoir un effet favorable sur la qualité mais surtout, dans la mesure où elle améliore la réactivité, en contribuant à tendre les flux, elle oblige à prévenir tous les dysfonctionnements de natures diverses qui deviendraient rédhibitoires compte tenu de la tension des flux.
Ce peut être le cas par exemple de pannes de machines, de pièces fabriquées qui s'avéreraient mauvaises ou non conformes lors du contrôle final.
La réactivité accrue nécessite donc tout un ensemble d'actions destinées à prévenir les dysfonctionnements les plus probables plutôt que de les corriger après qu'ils se soient manifestés ; cela va donc dans le sens de l'assurance qualité.
Nous emprunterons Io conclusion au Guide de la performance industrielle (cf les deux schémas) : " Ainsi, en focalisant ses efforts de productivité sur les coûts sans valeur ajoutée pour le client, l'entreprise progresse parallèlement sur la voie d'une meilleure qualité et d'un meilleur service. c'est précisément cet avantage - offrir une stratégie compétitive qui ne sacrifie aucune des composantes de la trilogie des objectifs - qui rend particulièrement attractif le modèle de /a production ou plus juste."
Les résultats obtenus par les trois industriels cités au début de ces pages illustrent bien l'efficacité remarquable de cette nouvelle approche de la performance industrielle.
