Organisation Lean

* L'intérêt d'une approche transversale

Un processus combine un flux (matière ou information), une valeur ajoutée produite, des ressources (équipements), des procédures (modes opératoires), des facteurs clefs de succès (conditions requises), des connaissances et des compétences (savoir-faire),

Les processus d'une entreprise correspondent à des activités naturelles, mais ils sont souvent fragmentés et occultés par son organigramme. Les processus sont invisibles et anonymes parce que les gens raisonnent en fonction de leurs départements isolés et non des processus auxquels ils participent tous. Les processus tendent à ne pas être gérés, car on désigne des responsables de services ou d'unités de travail, alors que personne n'est nommé responsable de l'accomplissement de tel ou tel processus.

Prendre le temps de nommer chaque processus est une étape importante permettant de clarifier son périmètre, d'évoquer la totalité du travail accompli entre son début et sa fin,

On peut ainsi dresser une carte des processus majeurs (entre 6 et 10) de l'entreprise pour représenter les flux de travail.

* Choisir et analyser un processus

Ensuite il faut choisir le processus que l'on veut refondre, Le choix est fait en fonction des réponses aux trois questions

suivantes :

- Quels sont les processus qui posent le plus de problèmes ?

- Quels sont les processus qui ont le plus d'impact sur les clients ?

- Quels sont les processus que l'on pourra refondre sans trop de difficultés (réussir pour donner envie d'en faire d'autres).

Lorsque le processus que l'on veut refondre a été choisi, on met en place un groupe de travail pour mener le projet. Sa première tâche sera d'analyser le processus et surtout de comprendre son fonctionnement actuel. Dans cette étape un certain nombre de précautions sont à prendre :

- ne pas considérer les entrées et les sorties existantes comme imposées ou allant de soi.

- bien comprendre ce que fait le client avec le produit du processus ; aller voir sur place, permet de découvrir son "vrai besoin" plus sûrement qu'en lui demandant simplement ce qu'il veut.

- l'entrée fournie au processus doit être analysée avant tout dans sa contribution à la satisfaction du client du processus plutôt que dans sa contribution au fonctionnement interne du processus,

Des techniques simples, bien maîtrisées par les Consultants spécialisés en refonte des processus, permettent au groupe de travail de dresser une cade du processus sous la forme d'une représentation murale montrant les étapes du processus actuel, répondant aux questions : qui fait quoi ? quand ? où ? et pourquoi ? et mettant en évidence les diverses interfaces en jeu, les sources d'informations, les phases de décisions.

Le système d'information associé au processus fait l'objet d'une attention particulière : quelles informations utilise-t- on ? d'où viennent-elles ? sous quelles formes ? quelles informations sont émises au cours du processus ? vers qui ? sous quelles formes ? C'est en effet dans ce domaine que les technologies modernes de l'information peuvent apporter des solutions nouvelles pour rendre plus performant le processus pour peu que l'on aborde cette question avec un esprit créatif et ouvert aux innovations les plus récentes.

* Remise en cause à l'aide de principes simples

Sans jamais perdre de vue le vrai besoin du client du processus, commence alors l'opération de refonte du processus. Pour cette étape de remise en cause, il n'existe pas de procédure qui mènerait automatiquement au processus reconfiguré, Il y a par contre un certain nombre de règles simples que l'on doit chercher à appliquer au processus à refondre car elles ont prouvé leur efficacité dans de nombreux cas, Nous n'en citerons que quelques unes à titre d'exemple car dans ce domaine l'expérience des Consultants accompagnant l'entreprise dans l'opération

de refonte est primordiale voire irremplaçable,

Par exemple : "il vaut mieux définir des versions multiples d'un processus (adaptées à des exigences de marché, de situations ou d'entrées différentes) plutôt que de maintenir un processus rendu complexe parce qu'il prévoit des cas spéciaux et des exceptions" ; "plusieurs postes (ou tâches) jusqu'alors séparés peuvent être intégrés et regroupés en un seul" ; "le travail est réalisé là où c'est le plus logique, y compris en transférant à l'amont du processus (fournisseur) ou à l'aval (client) certaines tâches" ; "les technologies de l'information permettent de concevoir des fonctionnements à la fois centralisés et décentralisés".

Une fois le processus reconfiguré, il sera présenté dans l'entreprise comme la cible à atteindre. Pour réussir cette transformation de l'organisation et des habitudes de travail, il faut :

- analyser l'écart à combler entre l'actuel et la cible et définir les étapes pour y parvenir ;

- mettre en évidence les changements dans les rôles, les responsabilités, les savoir-faire, les méthodes etc. ;

- prévoir les ressources humaines nécessaires et la formation ;

- définir les indicateurs des résultats attendus

- identifier des gains immédiats

* Buts et niveaux de la refonte des processus

La démarche de refonte des processus peut s'appliquer à trois niveaux, avec des buts distincts :

- Refonte d'un processus accessoire en vue d'une réduction coût et délai. Méthode et outils apportent un gain sensible, sans grand impact stratégique ; des règles sont modifiées mais sans ruptures importantes,

- Refonte d'un processus-clé de l'entreprise pour se mettre au niveau des meillleurs concurrents, donc éliminer un handicap stratégique par rapport à eux. La rupture exigée est facilitée par l'exemple dont on s'inspire.

- Reconception novatrice d'un process-clé, en vue d'un avantage concurrentiel inédit qui permettra la domination du marché. Audace et force du leadership sont nécessaires.

Sources : Le Reengineering : Livre de Michael Hammer et James Champy aux éditions DUNOD