Améliorer la qualité, fiabiliser les délais, réduire les coûts : existe-t-il une entreprise qui n'aurait pas, ces dernières années, engagé l'une ou l'autre de ces actions et obtenu des résultats appréciables ?
Mais aujourd'hui cela ne suffit plus. En effet les défis auxquels sont confrontées les entreprises sont autrement difficiles dans la mesure où :
- Les efforts sur la qualité, les délais et les coûts sont à faire, non pas séparément, mais simultanément.
- Les progrès à faire sont importants (si l'entreprise veut rester compétitive par rapport aux meilleurs de ses concurrents) et plus difficiles (car les gisements traditionnels d'amélioration s'amenuisent au fur et à mesure qu'ils sont exploités).
- De plus, ces progrès sont à faire alors que la variété des produits augmente, leur renouvellement s'accélère et que la taille des séries diminue.
* Une démarche qui a prouvé son efficacité
Pour une entreprise donnée, ces défis se traduisent par un certain nombre d'objectifs à atteindre, définis par le chef d'entreprise.
Pour atteindre ses propres objectifs, toute entreprise est freinée par un certain nombre d'obstacles qu'il va falloir réduire : dysfonctionnements, gaspillages, opérations inutiles qui n'apportent pas de valeur ajoutée réelle pour le client.
Toutes les fonctions de l'entreprise sont concernées et pas seulement l'atelier de fabrication, ni même les seules fonctions techniques (études, méthodes, etc,) ; les achats, le commercial, les services administratifs (facturation), les livraisons et expéditions concourent en effet aux performances de l'entreprise et influencent, notamment, les coûts et les délais.
La démarche "Produire au plus juste" qui est proposée ci-après part du postulat que, dans l'entreprise, tout est lié ; et donc l'efficacité commande de faire un diagnostic global de la performance actuelle de l'entreprise, d'identifier tous les potentiels d'amélioration puis, en regard de ses objectifs, de définir et de mettre en oeuvre un plan cohérent d'actions à mener dans la durée.
* Le diagnostic
Dans cette phase, on va analyser les principaux dysfonctionnements de l'entreprise :
Par exemple, pour citer un cas réel:
- on met trop de temps pour établir les devis
- le taux de retour clients est de 5 %
- les dossiers de fabrication sont incomplets
- 26 % des commandes sont livrées en retard, le retard moyen est de l'ordre de 8 jours ouvrés
- malgré un nombre important de régleurs, il arrive que des postes doivent attendre que l'un d'eux soit disponible
- on ne connaît ni le toux de pannes, ni le toux d'utilisation des machines.
Ce travail d'analyse n'est pas évident, En effet:
- il faut collecter des données (pas toujours disponibles) associées aux diverses activités de l'entreprise et recueillir les avis des différents acteurs et services concernés ; puis recouper ces informations pour vérifier leur cohérence et leur pertinence. Certains indicateurs renseignent plus que d'autres sur les gisements de productivité : l'indice de fluidité par produit ou par fabrication, le Taux de Rendement Synthétique (TRS) des machines, la Valeur Ajoutée, le taux de service client,
- il faut savoir remonter aux causes (parfois à travers plusieurs niveaux d'explication pour bien trouver les causes premières) alors que l'habitude est plutôt de remédier aux effets.
- il faut savoir identifier et évoluer le potentiel d'amélioration des différents dysfonctionnements constatés ; cela suppose d'avoir quelques repères de performances atteignables (le combien et le comment) dans des contextes similaires.
* L'intérêt d'un oeil extérieur
Dans la plupart des cas, ce travail de diagnostic ne peut être mené à bien que par un oeil extérieur et expérimenté. En effet, l'entreprise n'a pas le recul nécessaire, elle est trop "habituée" à ses problèmes et ne sait pas toujours se remettre en cause, elle pense trop rapidement en termes de solutions, elle n'a pas toujours les points de repères pour juger du potentiel d'amélioration, elle est trop tributaire de son organisation cloisonnée pour envisager les problèmes dans leur dimension transversale inter-services.
* Recensement des actions d'amélioration
Après avoir recensé et identifié l'ensemble des besoins (dysfonctionnements, anomalies, etc.) et leurs causes premières, il convient de rechercher et de définir des actions correctives permettant d'agir sur ces causes premières et d'améliorer les performances.
Parfois plusieurs actions complémentaires peuvent être nécessaires pour remédier de manière significative à un dysfonctionnement donné.
On parvient ainsi généralement à recenser plusieurs dizaines d'actions envisageables, plus ou moins complexes et coûteuses à mettre en oeuvre, dont beaucoup sont des actions d'organisation parmi lesquelles certaines sont de l'organisation de bon sens, alors que d'autres nécessitent l'apport de méthodologies ; certaines actions peuvent aussi nécessiter des investissements plus ou moins lourds (équipements, outillages, moyens informatiques).
* Classement et hiérarchisation des actions
Il n'est en général pas possible de mettre en oeuvre, en même temps, toutes les actions d'amélioration recensées; il faut donc les classer et les hiérarchiser.
Pour cela il est nécessaire d'évaluer chacune des actions identifiées par une notation selon trois types de critères :
- difficulté technique et organisationnelle liée à leur mise en oeuvre dans l'entreprise considérée,
- ordre de grandeur des coûts par rapport à la capacité financière de l'entreprise,
- impact : contribution effective plus ou moins significative de l'action sur les résultats et performances de l'entreprise.
La notation de chacune des actions d'amélioration envisageables permet de les regrouper en plusieurs catégories et de dégager des priorités en faisant émerger les actions les plus intéressantes et utiles à réaliser (priorité numéro 1), celles qui le sont sensiblement moins (priorité numéro 2) et enfin celles qui présentent beaucoup moins d'intérêt et qu'il convient de ne pas retenir, du moins à court terme.
