Présentation de l'entreprise : ses produits, ses marchés, son organisation, ses objectifs
Son activité principale est la sous-traitance de pièces de tôlerie. Elle génère un chiffre d'affaires annuel de 54 MF pour un effectif de 76 personnes. Elle traite environ 3200 commandes chaque année, pour 500 clients identifiés. 35 d'entre eux contribuent pour 80% au chiffre d'affaires.
Le cycle de fabrication prend entre 4 et 6 semaines, ce qui conduit à gérer un en-cours d' environ 300 ordres de fabrication. Les opérations, pratiquées sur de la tôle et du feuillard en bobines, sont pour l'essentiel du poinçonnage, de la découpe et du pliage. Sous la pression de ses clients, et pour rester compétitive par rapport à la concurrence locale, l'entreprise a défini trois axes de progrès :
- Obtenir la certification qualité ISO 9002
- Réduire les délais de livraison
- Diminuer la taille des lots
* Confirmation du constat interne; interviews et recueil d'indicateurs
La qualité des produits
Le taux de retours clients s'établit depuis quelques années à une valeur comprise entre 4 et 6%. Les discussions avec les responsables de services, la visite de l'atelier révèlent en outre que :
- il n'y a ni contrôle en cours de fabrication, ni auto contrôle : les opérateurs n'ont pas les compétences requises
- les dossiers de fabrication sont incomplets, et partant de là ne sont pas utilisés
- très peu de procédures sont formalisées, celles qui le sont ne sont pas respectées
- les presses à feuillard sont anciennes, difficiles à régler, sujettes à dispersion
- les reprises sont fréquentes : plus de 50% des pièces passent sur deux machines ou plus.
Les délais de livraison
26% des commandes sont livrées en retard, le retard moyen est de l'ordre de 8 jours ouvrés,
L'entreprise ne dispose pas d'indicateur global tel qu'indice de fluidité ou TRG pour orienter l'investigation. Cependant, on constate un certain nombre de faits en suivant la chaîne des flux physiques :
- Le délai moyen de livraison des matières premières est de 2 semaines, mais 10% des commandes sont livrées en retard, et 3% sont refusées pour défaut de conformité ; certains fournisseurs sont néanmoins sous assurance qualité
- Avancement des travaux : il y a toujours quelques commandes urgentes qui viennent bouleverser la planification établie à la semaine. Leur nombre est estimé à 6%.
- Réglages : les temps d'arrêts pour changements de fabrication ne sont pas suivis avec précision ; une évaluation donne:
- 1 heure 30' pour les poinçonneuses
- 30' pour les plieuses
- 2 heures 30' pour les presses
Le nombre de réglages journaliers peut atteindre 6 sur certaines machines.
Les outillages, une trentaine par machine, ne sont ni repérés, ni référencés dans les gammes. Une seule personne les gère et les connaît;
Pour un total de 28 machines, le nombre de régleurs a été récemment augmenté : il est passé à 6 personnes. Mais il arrive encore que des postes doivent attendre que l'un d'entre eux soit disponible.
- Pannes machines : il n'y a pas de suivi des pannes, pas de connaissance des temps passés en réparation, pas de maintenance préventive.
- Gammes : les reprises sont fréquentes, plus d'une pièce sur deux.
* Recherche d'actions correctives
Au vu des informations recueillies et en tenant compte de la stratégie de l'entreprise et de ses objectifs et contraintes, un certain nombre d'actions correctives sont envisageables. Nous les avons regroupées, sans ordre de priorité, dans le tableau ci-après, en les rongeant toutefois dans quelques catégories : achats, gestion, hommes, moyens matériels, qualité. (Dessin 1)
* Evaluation et hiérarchisation des actions correctives
Elle est faite selon trois critères de base, en discussion avec les personnes concernées de l'entreprise :
Un premier critère TECHNIQUE évalue la faisabilité technique de chaque action vue de l'entreprise. Il fait intervenir la difficulté intrinsèque de l'action, mais aussi le saut technologique et les risques engendrés.
Un second critère évalue la faisabilité ECONOMIQUE. Cela inclut des notions de risque (payback), de rentabilité, de capacité de financement (trésorerie).
Le troisième critère mesure l'IMPACT de l'action, c'est-à-dire sa contribution au redressement du dysfonctionnement constaté et à l'atteinte des objectifs globaux de l'entreprise.
Ces critères sont ensuite assemblés pour classer les actions du tableau. Trois groupes sont distingués :
1 Actions à lancer de toutes façons et rapidement
2 Réservoir d'actions potentielles
3 Actions à différer.
Le tableau se présente alors de la manière suivante : (Dessin 2)
* Synergie et cohérence des actions
Il reste à examiner deux points importants :
- la synergie des actions : certaines actions classées dans le groupe 2 peuvent contribuer à préparer ou renforcer des actions du premier groupe. Il y a alors tout intérêt à les associer dans le futur plan d'actions pour en augmenter l'efficacité. C'est par exemple le cas pour les actions 11 et 17, ainsi que 9, 10 et 18
- la cohérence des actions : à l'inverse, il peut exister au sein d'un groupe des actions qui semblent tirer dans des directions opposées : par exemple les actions 1 et 2 du groupe 2. Le paradoxe peut n'être qu'apparent : dans notre cas, il faut distinguer les produits très fréquents qui s'accommodent de l'action N°1, des produits plus rares pour lesquels l'action N°2 convient bien, Les deux peuvent cohabiter dans la mesure où l'on sait à quoi les affecter. Dans d'autres situations par contre, l'opposition sera totale et il ne faudra pas retenir les actions correspondantes.
