* Une étape indispensable
La Production au plus juste consiste à mettre en oeuvre un ensemble d'actions devant permettre de réduire, voire de supprimer à tous niveaux dans l'entreprise, les opérations sans valeur ajoutée réelle, les dysfonctionnements et gaspillages de tous types,
Toutes les fonctions de l'entreprise sont concernées et pas seulement l'atelier de fabrication, ni même les seules fonctions techniques (études, méthodes, etc ... ); les achats, le commercial, les services administratifs (facturation), les livraisons et expéditions concourent en effet aux performances de l'entreprise et influencent notamment les coûts et les délais.
Les opérations sans valeur ajoutée réelle pour les clients, les dysfonctionnements et gaspillages sont donc potentiellement nombreux et disséminés dans l'ensemble de l'entreprise ; ils n'apparaissent pas facilement a priori sans une investigation approfondie et méthodique permettant de les recenser et de les identifier : c'est le diagnostic.
* La conduite du diagnostic
L'objectif du diagnostic est double:
- Identifier les vrais besoins (opérations sans valeur ajoutée réelle, dysfonctionnements, gaspillages) dans l'optique de la Production au plus juste, en évaluant et en mesurant la situation initiale de l'entreprise sans raisonner à ce stade en termes d'actions correctives à mener ou de solutions à mettre en oeuvre.
- Traduire les besoins en actions, puis hiérarchiser ces actions en fonction des priorités, en vérifiant leur cohérence et, si possible, en planifiant leur mise en oeuvre l'élaboration d'un plan d'actions conclut le diagnostic.
* L'identification des besoins, anomalies et dysfonctionnements de tous types
Champ d'observation de l'entreprise : Le champ d'observation est l'ensemble des fonctions de l'entreprise (techniques, logistiques, administratives) et pas seulement la fonction de production, notamment pas seulement l'atelier.
Analyse croisée d'informations complémentaires : Le diagnostic consiste à collecter des données et informations relatives aux activités réalisées dans les divers services et fonctions de l'entreprise, de deux manières différentes et complémentaires :
- par des entretiens avec les responsables des fonctions et/ou services ainsi que par une visite approfondie de l'entreprise,
- par analyse de données et d'indicateurs de performances associés aux diverses activités de l'entreprise.
Ces deux types d'informations sont recoupés pour vérification de leur cohérence et de leur pertinence.
* La nécessité de disposer d'indicateurs de performances
Les besoins d'amélioration des performances liés à des dysfonctionnements ou à des opérations sans valeur ajoutée réelle sont rarement tous directement identifiables lors d'entretiens avec les responsables et, encore moins, visibles lors d'une simple visite de l'entreprise.
Par ailleurs ces besoins correspondent à des anomalies, insuffisances ou dysfonctionnements qui ont des causes qu'il faut identifier. On constate d'ailleurs souvent qu'il y a des enchaînements d'anomalies ou de dysfonctionnements de niveaux différents, chacun d'eux étant la cause de celui de niveau immédiatement inférieur ; il faut alors identifier la cause première de ces enchaînements car c'est celle sur laquelle il convient d'agir.
Ainsi, par exemple, un cycle de production dont la durée, qui conditionne le délai, est trop longue peut avoir pour cause une machine particulière qui constitue un goulet d'étranglement qui lui-même est occasionné par des temps de changement de fabrication trop long (cause première),
Seuls des indicateurs de performances quantifiés permettent d'identifier ces divers types d'anomalies et de dysfonctionnements de différents niveaux. C'est donc d'un ensemble d'indicateurs qu'il convient de disposer. Outre leur utilité lors d'un diagnostic pour identifier les problèmes de tous ordres et définir ensuite les actions correctives à lancer pour les résoudre, les indicateurs permettent également de suivre ensuite les résultats des actions décidées.
Les indicateurs de performances peuvent exprimer des ratios (pourcentages), des voleurs (durées, coûts), des nombres (nombres de produits, de pièces, d'opérateurs, d'opérations, etc ... ).
En voici quelques exemples:
Indicateurs liés aux moyens de production
- taux de rendement global
- durée d'un changement de fabrication
- taux de pannes
Indicateurs liés aux flux de production et aux délais
- durée du cycle de production
- indice de fluidité
- pourcentage de commandes en retard par rapport aux délais prévus
- valeur des en cours,
Indicateurs liés à la qualité
- coûts de non qualité
- pourcentage de retouches et de rebuts.
