* Chacun a-t-il compris les enjeux du projet, se sent-il concerné ?
Dans la phase de début du projet, la responsabilité de la Direction Générale est essentielle. L'impulsion doit venir d'en haut, cela signifie que c'est un vrai projet qui tiendra la route, qui ira jusqu'au bout, on peut s'engager. C'est la Direction Générale qui doit mettre en avant les dysfonctionnements ou les progrès à accomplir pour faire prendre conscience de la nécessité d'un changement. La direction doit définir où on veut aller, l'horizon. Le changement doit être compris comme un besoin réel, avec si possible un chiffrage des attentes.
Au départ il n'y avait pas une réelle compréhension du besoin de Certification. C'était dur de foire appliquer les procédures. Ce qui a beaucoup aidé, ce sont les audits-clients. Les opérateurs se sont sentis plus concernés. lis ont eu Ia preuve que les clients étaient réellement demandeurs de ces procédures.
Dans la mise en place d'un nouveau projet, l'essentiel est de permettre à chacun de concrétiser les répercussions qu'aura le projet sur son environnement quotidien. Lors de Ia mise en place de la démarche Qualité, les opérateurs sont allés visiter une usine oyant déjà accompli cette démarche pour leur montrer l'objectif à atteindre et qu'ils se rendent compte des progrès à réaliser. Il faut pouvoir décliner ce projet en termes d'évolutions jusqu'au niveau des ateliers pour définir, dès le départ, ce que les gens peuvent attendre de l'opération. Il y a une impulsion donnée par la Direction Générale puis une répercussion en cascades où chacun reprend l'objectif, le ravive. C'est dans l'amplification du message et la capacité à faire adhérer au projet que réside la valeur ajoutée de l'encadrement.
A ce stade du projet, la communication est déterminante. Il faut faire tomber les réticences. Faire s'exprimer les opérateurs sur ce qu'ils pensent, eux, réellement. A partir du moment où le problème est exprimé, on peut bâtir. L'échec de l'expérience TPM (Total Productive Maintenance] est uniquement dû à une mauvaise présentation au départ Pour eux TPM se réduisait au message "il fout tout nettoyer". Partant de ce principe, TPM entraînait des tâches moins nobles que celles qu'ils exécutaient actuellement, d'où rejet.
Une fois les enjeux compris, la réussite passe par le fait que chacun se sente partie prenante des changements mis en place. Ce qui détermine la réussite du projet, c'est l'adhésion des personnes aux défis qu'on leur donne. Des informations sur les changements et des notes régulières sur l'avancement des travaux suscitent de la curiosité, des échanges entre les personnes. Certaines entreprises vont même jusqu'au courrier personnalisé, envoyé au domicile, pour informer des grandes orientations et tenir au courant des principaux résultats. Outre la personnalisation évidente, il n'est pas non plus négligeable de donner la possibilité à un salarié de partager, avec ses proches, sa fierté d'appartenir à "une entreprise qui avance ".
Ce souci d'intégrer les salariés dans les projets devrait s'étendre à l'ensemble des membres de l'entreprise : Lors de l'installation de nouvelles machines, une formation de base est donnée à tous les membres de la production pour qu'ils aient une connaissance de ce qui se passe. Les personnes ayant à Intervenir plus directement suivent une formation plus approfondie.
* Qu'est-ce qui va pousser les salariés à s'engager ?
Les nouvelles organisations de travail accroissent la responsabilisation des opérateurs et entraînent la perte d'un certain confort. Avant, chacun avait des tâches bien précises à réaliser, son domaine était bien délimité. Avec l'organisation mise en place, il doit s'engager, élargir son champ d'actions, remettre en cause ses habitudes. Dans un tel contexte, que doit-on faire pour que les salariés acceptent de suivre une telle voie ? Il faut une stratégie gagnant-gagnant, on change les habitudes des gens, lis doivent y trouver leur compte. Comment traduire cette stratégie ? L'expérience des entreprises nous montre plusieurs pistes de réflexion.
Le climat de confiance
Y faut avant tout instaurer un climat de confiance. Les changements sont porteurs d'incertitudes, or pour accepter de prendre des responsabilités, il faut être serein, se sentir bien dans sa tête. Il faut jouer la transparence, donner toutes les cartes aux gens pour qu'ils puissent comprendre le maximum.
L'information, là encore, joue un rôle capital. Il faut donner les moyens de suivre au mieux les évolutions : Informer de la démarche et des résultats de manière à ce que les opérateurs ne soient pas un frein. La hiérarchie directe a un rôle important de relais à jouer dans cette opération.
Rien ne vaut une information donnée oralement par un responsable hiérarchique à son équipe: cela établit une relation forte et un sentiment d'appartenance à un groupe.
La complexification des tâches, c'est parfait pour les bons, mois les autres? La réponse à cette question est loin d'être neutre dans la manière dont les salariés vont s'engager dans les projets. L'enjeu est de taille, il faut que chacun ait le sentiment d'avoir un rôle, Nous essayons au maximum de conserver tous les salariés, que personne ne soit laissé sur le carreau.
La force de l'exemple
La grande majorité des entreprises commencent par mettre en place une structure-pilote avant de généraliser les modifications organisationnelles. Cela permet de convaincre, par l'exemple, les sceptiques qui veulent juger sur place. Il ne faut pas négliger l'importance du bouche à oreille. Pour obtenir l'adhésion, l'avis du copain est plus important que la vision de la hiérarchie. Pour répondre au mieux à son rôle d'exemple, les entreprises n'hésitent pas à bien personnaliser cette structure-pilote, par des couleurs particulières, un emplacement, un nom, afin que les gens la voient, Il faut donner l'envie à tout le monde de faire pareil,
En cas de réussite, cette structure est alors un formidable moteur pour les autres projets. Elle sert de prototype et de validation d'un concept. De part sa taille, elle permet d'effectuer des ajustements plus facilement, de réviser, si nécessaire, les objectifs.
Le changement concret
La revendication première des opérateurs, c'est "faciliter notre tâche" ; les conditions de travail sont une préoccupation importante. Les gens sont contents de travailler dans l'ilot car ils ne sont pas fatigués le soir, c'est ça, pour eux, le vrai changement. Il n'y a une véritable perception des modifications, et donc un réel engagement, que si celles-ci ont un impact très concret sur les conditions de travail. D'où l'intérêt d'accompagner les projets par des actions ayant une répercussion sur l'ambiance de travail : nouvelle peinture, éclairage plus important, salle de réunion réservée à l'atelier....
La pérennité de l'entreprise
La crise économique aidant, la pérennité de l'entreprise est devenue un motif important de préoccupation des salariés. Les changements qui vont dans ce sens, qui permettent de conserver la compétitivité de l'entreprise sont bien acceptés. Le message "ou on évolue, ou on meurt" est généralement bien compris. Mais cette adhésion demande que deux conditions essentielles soient respectées : les salariés doivent être suffisamment informés pour pouvoir se faire une opinion sur le bien-fondé des projets et avoir tous les éléments pour connaître la situation économique de l'entreprise. lis doivent aussi être suffisamment formés pour être capables de tirer profit des informations qu'ils ont reçues. La formation à l'économie générale pour comprendre comment fonctionne l'entreprise à l'intérieur et dons son environnement extérieur est une priorité pour tous les salariés. lis doivent pouvoir avoir les moyens de juger, si les orientations vont dons le bon sens.
Les groupes de progrès
La participation, le sentiment de pouvoir agir est un élément important de motivation. Les groupes pluridisciplinaires de résolution des problèmes ont ainsi la faculté de montrer que rien n'est figé, qu'il est toujours possible de faire bouger les choses. De plus, en côtoyant d'autres services, cela permet une meilleure connaissance de l'entreprise, de mieux maîtriser ce qui s'y passe.
Au début du projet, il est souvent déterminant de laisser aux salariés l'initiative de décliner l'objectif initial au sein de leur zone d'intervention, pour se l'approprier. Les gens traînent les pieds s'ils ne sont pas partie prenante. La participation à l'organisation de leur nouvel espace de travail donne à chaque opérateur les moyens d'intervenir concrètement sur ce qui va se passer.
La motivation vient aussi par la réalisation de soi à travers un projet; chacun apporte sa part à la construction. Les gens apprécient qu'on leur dise "Aidez-moi pour bâtir la solution ".
Le risque, c'est que ces opérations se terminent comme les cercles de qualité sans aucun aboutissement car les prises de décision sont trop longues, les projets difficilement applicables. Pour éviter cela, nous avons donné à chaque atelier un budget d'innovation annuel (20.000 à 50.000 F) qui peut être augmenté en cas de nécessité. Les évolutions sont décidées au sein de l'atelier avec les Agents de Maîtrise et, s'il y a accord, elles sont automatiquement financées et réalisées, sans aucun aller-retour avec d'autres niveaux de l'entreprise. La seule contrainte est que ces modifications n'aillent pas à l'encontre de la politique de qualité et de sécurité prônée par l'entre- prise.
Le travail valorisé
Le changement peut être un moyen de valoriser son métier, d'être motivé par plus d'initiatives. On retrouve cette motivation chez les opérateurs qui savent bien que leur savoir-faire est la marque distinctive de leur entreprise, ceci a aussi un effet rassurant face aux bouleversements.
L'objectif est de faire prendre conscience à l'opérateur de l'utilité de son boulot. Je ne produis pas des pièces, je participe à la construction d'un Airbus. Visiter des usines de clients permet ainsi de repositionner son action, d'avoir une vue plus large du produit fabriqué.
Dans le même ordre d'idées, 41 est important qu'un service, qu'un atelier puisse faire la preuve de son efficacité, de justifier de sa participation à la bonne marche de l'entreprise. Nous évoquerons plus tard le rôle des indicateurs, mais on perçoit déjà ici tout l'intérêt qu'ils peuvent avoir pour valoriser le travail d'une équipe.
C'est l'occasion ou jamais !
De la même manière que les projets productiques peuvent valoriser le métier, lis peuvent aussi servir de tremplin aux laissés pour compte qui se voient attribuer des tâches plus nobles : 'je sais à peine lire mais je fais du SPC sur un micro". Cela donne la possibilité à ces personnes de se repositionner dans l'entreprise en participant à une opération-phare qui leur permet de se faire une certaine réputation, d'être reconnus.
* Chacun a-t-il les moyens de remplir sa mission ?
A l'exécution de tâches bien définies a succédé la réalisation d'une mission; l'opérateur ne pourra valablement la remplir que s'il dispose, en plus de sa machine "à portée de main", d'un certain nombre d'éléments "à portée d'intelligence". Ces éléments qui vont lui permettre de décider, d'agir et de réagir à bon escient sont les suivants
L'information
L'opérateur doit savoir se situer dans l'organisation , avoir une bonne perception de son domaine d'intervention, de ce qu'on attend de lui en termes de résultats, de délais... ; avec la disparition de la notion de tâches, cette connaissance est d'autant plus importante; elle va de paire avec la responsabilisation. Chaque membre de l'équipe doit pouvoir accéder à toutes les informations nécessaires à sa relation avec ses clients, à la coordination des flux.... La qualité de son intervention est en grande partie dépendante de sa faculté à maîtriser ces paramètres, il est donc primordial qu'au moins l'information lui soit facilement accessible.
La compétence
Avec l'élargissement des missions confiées aux opérateurs, les exigences en termes de compétence ont, elles aussi, augmenté. Les qualités spécifiques au métier de base de l'opérateur ne sont plus suffisantes. Il y a un besoin de remonter, de manière générale, le niveau de l'entreprise. Les technologies changent continuellement, les gens doivent pouvoir être mobiles, pour cela il faut les former à prendre de la hauteur. Les compétences des opérateurs doivent leur permettre d'appréhender de manière beaucoup plus générale l'environnement technologique dans lequel ils évoluent. Avec l'accent mis sur la communication et sur l'importance des échanges, des qualités relationnelles nouvelles sont aussi nécessaires.
Face aux besoins générés par cette nouvelle organisation, la formation a pris une importance particulière et on retrouve fréquemment une formation du type de celle rencontrée dans cette entreprise de 200 personnes. La formation comprend 4 volets que chacun des salariés aura suivi sur une période de 3 ans :
- Formation générale qui comprend de l'économie, de la législation, des explications sur le fonctionnement de l'entreprise
- Formation à la communication : résolution de problèmes, animation de réunions
- Formation technique générale pour mieux comprendre l'environnement: électricité, mécanique...
- Formation ou métier de base
Chacun insiste beaucoup sur l'importance de cette phase de formation. C'est elle qui doit permettre à un opérateur d'être efficace dans la nouvelle organisation parce qu'il a les moyens de répondre aux exigences. Dans un projet GPAO, en termes de coûts, la répartition est 80% d'achat de matériel et 20% de formation, mais la formation est pour 80% dans la réussite du projet.
Le temps
L'investissement dans le temps laissé aux opérateurs pour s'habituer à leurs nouvelles machines apporte une forte rentabilité. On retrouve ici la nécessité de s'approprier l'outil de production. Il faut donner du temps aux gens pour évoluer. Il est important de prendre le temps nécessaire pour bien connaître l'outil et ses réactions. importance de la sérénité, de se sentir bien avec la machine pour pouvoir agir au mieux. C'est bien cette connaissance approfondie qui est attendue lorsqu'on demande à l'opérateur de pouvoir réagir au plus vite aux problèmes de sa machine et même si possible de pouvoir les anticiper.
L'écoute et l'échange
La mission de chacun, au-delà d'assurer le bon fonctionnement quotidien, est aussi de contribuer à l'amélioration continue. Pour cela il faut que les idées d'amélioration soient écoutées. Par ailleurs, si l'on veut que chacun se comporte comme dans une relation de type "client-fournisseur" avec l'amont et l'aval de son poste, il est nécessaire de prévoir des temps d'échange, relativement formalisés. Bien qu'ils partagent toute leur journée de travail, nous avons prévu un quart d'heure de réunion tous les jours pour les membres de l'îlot.
* Les résultats sont-ils accessibles à tous ?
La "mission" confiée à l'opérateur est une sorte de contrat d'objectifs, il faut donc tenir les salariés très régulièrement informés de leurs résultats par rapport aux objectifs qui leur sont assignés. Ceci est valable pour l'individu seul ou pour l'équipe dont il fait partie. L'évaluation annuelle et institutionnalisée ne doit pas faire oublier les conseils, remarques ou appréciations quotidiennes de la maîtrise.
Dans cette recherche de positionnement, les indicateurs jouent un rôle essentiel et doivent permettre de créer un nouvel état d'esprit Je sais où j'en suis, je connais mes résultats. Pour répondre à cette attente, les indicateurs doivent être très concrets et compréhensibles par tous. Les rebuts, c'est quelque chose à bien maîtriser ou niveau de l'atelier, mais si on les exprime en %, la signification économique n est pas évidente. Par contre, exprimés en nombre de voitures perdues, jetées dans un ravin par un bulldozer, cela devient plus palpable.
Les indicateurs doivent permettre de se situer par rapport à la norme. Avec quelques courbes faciles à lire on peut obtenir ce résultat. Ne pas oublier aussi de conserver un certain historique pour bien mesurer la progression. L'indicateur n'est impliquant que si un objectif lui est attribué : cet objectif peut être précis (atteindre un certain niveau) ou simplement indicatif (traduire un niveau de satisfaction).
De manière plus générale, un affichage approprié permet à chacun de mieux situer l'ensemble des actions de l'entreprise. La sensibilisation à la qualité passe par l'affichage des problèmes et un descriptif très concret des conséquences dans l'organisation interne ou vis à vis des clients.
Enfin, il est bon que les résultats annoncés concernent aussi la santé générale de l'entreprise. La mesure et la publication des performances de l'entreprise sont importantes pour matérialiser les résultats vis-à-vis des gens qui s'impliquent Cela correspond au souci des salariés concernant la pérennité de l'entreprise, on retrouve le besoin de transparence.
* Quelle reconnaissance de l'évolution des métiers ?
Il est demandé aux opérateurs de davantage s'engager. Les compétences pour tenir leur poste sont au minimum différentes et souvent plus complexes. Inévitablement, se pose le problème de Ia reconnaissance de ces modifications. Comment faire ?
La qualification
De nombreuses initiatives sont prises car le problème est bien perçu comme réel par les entreprises. On peut citer la prise en compte de la polyvalence dans la qualification avec un échelon particulier pour ces opérateurs. D'autres entreprises ont mis en place pour un métier donné, trois niveaux de qualification:
- sait faire sur le terrain
- comprend sa tâche et peut donc plus facilement réagir face aux aléas
- comprend sa tâche et sait travailler avec les différents services périphériques
Cette reconnaissance se fait aussi au niveau de l'équipe chargée de la ligne de produit. Par exemple, lorsqu'elle maîtrise totalement la maintenance d'exploitation.
L'aspect financier
Là aussi, beaucoup d'interrogations et peu de certitudes, malgré une remarque qui pourrait orienter le débat : Face aux changements, la rémunération est le meilleur signe de l'implication totale de la direction. Dans le cas d'une reconnaissance par la qualification, une traduction financière est généralement prévue. On peut aussi noter un certain nombre de réflexions pour utiliser l'intéressement. Il présente l'avantage de ne pas avoir d'effet cumulatif à l'instar des augmentations de salaires, et surtout il peut prendre en compte, dans son calcul, un ou deux indicateurs et totalement intégrer l'atteinte ou non des objectifs ; par exemple, un intéressement calculé sur le respect des délais et les économies de matière réalisées ; dernier avantage: il peut être déterminé par atelier, service ou toute autre entité.
Le problème de la prépondérance de la notion d'équipe se pose en termes de rémunération. Nous avons la volonté de ne pas différencier les gens, de favoriser l'équipe. Ce souci de prendre en compte l'ensemble de l'équipe, bien que souvent mis en avant, n'a pas actuellement débouché sur une solu- tion efficace de primes collectives.
* Comment traduire le discours dans la pratique quotidienne ?
Le principe de base qui explique ce paragraphe, c'est celui qui rappelle que la qualité de la gestion des ressources humaines se joue sur des détails, se fait au jour le jour.
L'organisation mise en place demande avant tout une présence quotidienne sur le terrain, favoriser la communication cela veut dire qu'un opérateur puisse à tout moment trouver quelqu'un qui l'écoute et qui soit dans un état d'esprit permettant d'instaurer un vrai dialogue. Le. principe de la boite à Idées, c'est pas forcément mauvais mais c'est pas très Interactif, ni très convivial (les réponses se font souvent plus d'un mois après et il n'est pas toujours aisé d'exprimer une innovation par écrit]. Pourquoi ne pas plutôt attribuer ce rôle d'écoute aux Agents de Maîtrise, à charge pour eux de faire vivre au mieux les idées qui leur sont confiées.
L'action de la Direction Générale est aussi très significative de l'état d'esprit de l'entreprise. Elle doit montrer quotidiennement qu'elle joue le jeu qu'elle a instauré (autonomie, responsabilisation) ; par exemple, en acceptant une innovation pas forcément justifiée financièrement à priori. Si les salariés sentent un réel soutien de la Direction, cela leur donne une grande force morale pour s'investir.
