Synthèse de la manifestation organisée par l’ISTP, en novembre dernier, sur l’innovation technologique, organisationnelle et humaine.Cette première manifestation a abordé la différenciation avec une prise de vue globale permettant d’ouvrir un cycle de conférences qui traitera par la suite d’axes plus ciblés de différenciation. L’objectif était donc de poser les bases de scénarii envisageables, pour qu’une entreprise puisse se démarquer en innovant, non seulement sur le plan technologique, organisationnel mais aussi humain. Sont intervenus à cette occasion Berndt VENOHR, un expert du sujet, ainsi que trois professionnels : Hervé HENRY (SEA), M. Lionel MONTERO (groupe MGL), M. Jean-François LHOPITAL (THUASNE). La trame de leurs présentations a été orientée afin de répondre à deux questions principales : en quoi consiste la différenciation ? Quels sont les avantages qu’une entreprise peut en retirer ?
Un équilibre triangulaire
Berndt VENOHR, professeur chercheur en management stratégique à la Fachhochschule d’économie de Berlin, spécialiste des PME / PMI a présenté le résultat des ses recherches : comment 1 500 PME allemandes ont su rester compétitives et rester leader sur leur marché dans un contexte de mondialisation.
Dans sa recherche M. VENOHR s’est interrogé sur les rapports de causalité qui expliquent pourquoi certaines PME allemandes réussissent et sont devenues leader sur un marché mondial, et les éléments que ces entreprises ont en commun.
Selon lui, les raisons du succès peuvent être expliquées par un modèle d’équilibre triangulaire :
1) LE PRODUIT : être le leader d’un produit de niche sur un marché durable en appui sur une grande expérience.
2) LE CAPITAL : avoir des capitaux familiaux, un management externe, une stratégie basée sur la durée.
3) LA TECHNIQUE : avoir l’excellence opérationnelle associée à un réseau de distribution performant.
Les clés de la réussite, elles, tiennent à plusieurs facteurs. L'adaptation, tout d'abord. "Au niveau macroéconomique, les entreprises tirent profit du fait qu'elles se sont restructurées [.], qu'elles ont massivement investi dans la commercialisation et les réseaux de services, et qu'elles ont délocalisé certains services. Beaucoup ont, en outre, conclu des alliances pour l'emploi permettant de réduire les coûts du travail et de flexibiliser le temps de travail",
L'ajustement à la demande mondiale fournit une deuxième explication. De manière générale, les produits allemands correspondent bien aux profils de la demande qui émanent des pays émergents à très forte croissance comme le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine.
Enfin, il y a les recettes "maison". Berndt Venohr en a identifié trois. La première est la domination d'un créneau porteur, d'une "niche". Elle s'est souvent constituée au fil d'une expérience de plusieurs décennies. La détermination des niches est souvent le fruit du hasard, l’art de ces entreprises consiste par la suite à utiliser ce hasard pour qu’il devienne un véritable avantage concurrentiel. La niche peut aussi être décelée grâce à une problématique forte de l’entreprise, qu’elle arrive à transformer en avantage concurrentiel.
Un marché de niche est bien souvent un marché instable ou mouvant, il est fréquent de pouvoir observer une évolution technologique tous les deux ou trois ans. Afin de rester compétitive et conserver sa niche une entreprise se doit d’apporter une attention particulière à la proximité avec ses clients et de mettre en place un système de veille pour être informée des progrès permanents dans un domaine spécifique.
Des produits techniques évolutifs faisant appel à une technologie de pointe et une compétence métier importante. Ces produits sont de bonne qualité et peuvent être élaborés en fonction de demandes spécifiques. Par ailleurs, l’avantage concurrentiel d’une entreprise peut être conservé par un changement très régulier de son emballage, l’innovation dans ce domaine semble être un élément particulièrement rentable. L’entreprise peut aussi devenir un centre d’innovation pour ses clients.
Enfin, les entreprises misent naturellement sur l'innovation. Leur production est, elle aussi, "organisée", grâce à des pôles de compétitivité. Il en existerait quelque 200 en Allemagne. C'est grâce à ces pôles que l'Allemagne de l'est, est par exemple, devenue l'un des sites les plus importants au monde dans le domaine de l'énergie solaire.
Compétitif face à de grands donneurs d’ordres
SEA est une jeune entreprise d’un secteur où l’innovation technologique est un pré-requis la différenciation doit donc se faire autrement. Hervé HENRY, Directeur de Saint Etienne Automation (SEA) a présenté le cheminement qui l’a conduit à ce positionnement et en quoi là différenciation lui permet aujourd’hui de rester compétitif face à de grands donneurs d’ordres et une concurrence internationale. Pour SEA la différenciation porte sur la création d’une identité propre à l’entreprise. Celle-ci est bien sûr porté par les salariés mais aussi reconnue par les clients : « il nous arrive de faire peur à nos clients en dépassant le cahier des charges et en les alarmant sur des problématiques omises lors de la rédaction de ce dernier ».
Un repositionnement stratégique
Lionel MONTERO, président du directoire du groupe MGL, a abordé la différenciation comme une réponse aux mutations relatives à son secteur d’activité. Les mutations qui ont impacté sa relation directe avec des donneurs d’ordres, se sont progressivement traduites par une baisse des investissements. Pour faire face à ces difficultés, M. MONTERO a exposé comment l’entreprise s’est repositionnée stratégiquement sur un secteur d’activité lui permettant de proposer une nouvelle offre globale.
La déclinaison de cette offre s’est faite en plusieurs étapes. Initialement spécialisée dans la tuyauterie industrielle, la maintenance, la plomberie, la chaudronnerie et la serrurerie (rang N-1), l’entreprise MGL à racheter l’entreprise Air El Process lui ouvrant ainsi une nouvelle gamme d’activité : le génie climatique, thermique et électrique. Devenu depuis le groupe MGL, l’ambition de se différencier ne s’est pas arrêtée. Le prochain objectif dans un futur proche, consistera à devenir non plus seulement un installateur mais un intégrateur de solutions énergétiques globales, en rentrant dans l’étude et la réalisation de projets à énergie positive.
D’une stratégie de l’offre à une stratégie de réponse à la demande
Jean-François LHOPITAL, DRH France de THUASNE a exposé trois des principaux leviers qui ont conduit à la compétitivité de l’entreprise dans un contexte mondialisé :
- Un changement de positionnement stratégique par le passage d’une stratégie axée exclusivement sur une offre de haute valeur technologique à une stratégie de réponse à la demande du client.
- La diversification en terme de produits et l’accélération de leur rythme de lancement.
- La diversification en terme de marché et d’organisation de l’entreprise.
Initialement spécialisée dans le textile conventionnel, l’entreprise, pour rester autonome, s’est par la suite orientée sur les textiles médicaux, passant progressivement d’une stratégie de l’offre à une stratégie de réponse à la demande du client.
Pour ce faire, ses dirigeants ont dû insuffler une culture nouvelle au sein d’une organisation ancienne, axée technologie. Ceci reste une des principales difficultés rencontrées. En terme d’organisation, ces évolutions ont nécessité la création d’un service marketing et le développement accéléré d’un service commercial pilotant les activités d’écoute client, relayé par un service clientèle sédentaire composé de compétences nouvelles et s’appuyant sur un back office où ont été repositionnées et valorisées les anciennes compétences de l’entreprise (gestion des savoir-faire et de la pyramide des âges).
THUASNE a su maintenir son niveau de performance en se diversifiant au-delà de l’activité strictement orientée sur le textile médical et en développant de façon accélérée de nouveaux produits. Les Processus Marketing et R&D ont pris peu à peu toute leur importance stratégique, avec pour objectif de déceler des pistes de différenciation et d’élaboration de nouveaux produits permettant d’associer les savoir-faire textiles et d’autres technologies
Par une écoute attentive des habitudes de vie de la population cliente, THUASNE a identifié des pistes de différenciations sur lesquelles elle a basé sa stratégie de développement, par exemple, la mise en place, en cohérence avec les produits médicaux déjà vendus, de produits nouveaux pour le Maintien à Domicile (Home Care).
Enfin, pour mener à bien toutes ces évolutions, THUASNE à crée 12 filiales à l’international dont l’objectif est la distribution de ses produits sur un périmètre de Marchés élargi, maîtrisant ainsi toute la chaîne de la valeur. En parallèle, l’entreprise a pris le parti de délocaliser les activités de main d’œuvre purement quantitative ou il devenait impossible de lutter face à une concurrence exacerbée.
L’ISTP organise une nouvelle manifestation sur l’innovation par la différenciation, le 20 mars 2008, sur le thème : « La différenciation par le développement humain, management des ressources et management des personnes innovantes. »
David DUMONT
ISTP
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