Supply Chain

Les mesures de l'impact économique des décisions prises en matière de supply chain management sont établies localement, c'est-à-dire au niveau de chacun des processus (voire au niveau de chacune des étapes des processus).

Par exemple, on mesure des coûts de possession de stock, des coûts de passation de commande, des taux de fret ou encore des taux horaires pour des sections de production ou de logistique.
Il convient d'être particulièrement prudent et attentif à l'utilisation de ces mesures. En effet, une bonne performance locale (une productivité par exemple) n'induit pas toujours une bonne performance globale. C'est le principe, popularisé par la Théorie des Contraintes, qui dit que "l'optimum global n'est pas égal à la somme des optima locaux".
C'est la raison pour laquelle nous avons identifié, pour chaque mesure de performance, les impacts positifs ou négatifs sur les autres aspects de la supply-chain.
Par exemple, une mesure de TRS (Taux de Rendement Synthétique), qui permet d'apprécier la productivité d'un équipement, doit être accompagnée d'une mesure de flux (taux de service client, temps de passage...). En effet, toute action destinée à faire progresser le TRS peut conduire, si on n'y prend pas garde, à dégrader les performances de flux.
Autre exemple : un fournisseur régulièrement en retard de livraison refusait d'investir pour augmenter sa capacité de production par manque de visibilité de la part de son client. Les ruptures pour le client étaient très pénalisantes. La signature d'un contrat sur 2 ans a permis de débloquer la situation.
Notre propos n'est pas d'être exhaustif mais d'aider le lecteur à construire le système d'évaluation économique de sa chaîne logistique.

Techniques et méthodes de calcul de coût utilisées par les membres
Répartitions des différents frais logistiques par nature : directs et indirects, variables et fixes, et affectation de ces frais par des méthodes analytiques classiques de coût complet avec des clés de répartition suivant la consommation réelle (coûts directs variables : matière et main d'oeuvre), la famille de produit (coûts indirects), ou les heures d'activité productives (coûts fixes), les surfaces ou volumes occupés, ou bien par des méthodes plus spécifiques :
§ Coût partiel par répartition des coûts directs seulement, lorsqu'ils sont largement supérieurs aux coûts indirects (Entreprises de service et PMI),
§ Coût partiel par répartition des coûts variables seulement, voire une partie des coûts fixes, lorsqu'il est aisé d'absorber les coûts fixes (Économie de marché et grandes entreprises multi-sites),
§ ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management) pour coûts basés sur les activités, lorsque les coûts de structure pèsent pour plus de 50% (grosses structures),
§ Modèle de la théorie des contraintes qui focalise les actions à mener sur l'élévation de la contrainte du système avec une approche de coûts partiels qui ont un impact sur le « Débit » (flux financier),
§ Gestion des Coûts Véloces = variante de la méthode ABC avec prise en compte de la théorie des contraintes,
§ La méthode VAD (Valeur Ajoutée Directe) cherche comment maîtriser le coût de la structure productive,
§ VSM (Value Stream Mapping) pour cartographie des flux valorisés et chasser les gaspillages, coûts de la non valeur ajoutée.
Les différentes méthodes pour maîtriser les coûts de transformation seront choisies en fonction des types de chaque entreprise et des objectifs recherchés :
§ Calcul du coût complet adapté pour valoriser les biens et fixer une référence standard de coût de revient mais non adapté pour établir des objectifs de vente ou mesurer voire améliorer la productivité,
§ Les méthodes de coût partiel, ABC, Coûts Véloces, VAD, TOC sont plus adaptées pour mesurer l'impact d'une décision d'optimisation des coûts sur le résultat de l'entreprise
Les axes d'optimisation peuvent se concentrer :
§ Sur un article ou une famille (éléments du Prix de Revient, conception...)
§ Sur un processus de fabrication (main d'oeuvre...)
§ Sur une nature de coût (achat...)
§ Sur un flux valorisé (VSM)
§ Sur une contrainte (TOC, VAD)
§ Sur une activité (ABC, ABM)

Les trois domaines de la Chaîne Logistique (Supply Chain)

Fiches de synthèse
Nous avons construit trois fiches de synthèse suivant les trois domaines décrits ci-dessus : amont, transformation et aval.
Coût des tâches sur une période
Nombre de tâches réalisées pendant la période

Principes adoptés
Indicateur de coût = Sur la collecte des coûts
Privilégier l'approche "top-down" : utiliser les informations de coût disponibles dans les budgets afin de ne pas oublier de coût caché.
Ponctuellement, il est possible d'estimer les coûts unitaires de matière analytique (chiffrage MTM...) afin de valider ou préciser un résultat de l'approche précédente.
Utiliser les coûts directs pour mesurer l'impact des changements d'organisation qui n'ont pas d'impact significatif sur la structure.
Utiliser les coûts complets pour comparer l'externe à l'interne.
Sur les quantités
Utiliser les données disponibles :
Dans le système d'information (requêtes)
Sur le terrain (sondages)
Recouper les données issues du terrain et du système d'information
Niveau de précision
Le niveau de finesse et de précision à rechercher lors de l'analyse dépend du niveau de finesse et de précision des décisions qui seront prises.
Erreurs à éviter
Confondre ce que coûte une activité et ce que l'on gagne si on la supprime ou la sous-traite.
Prendre des décisions avec des informations dont le niveau de détail est insuffisant.

ASPECTS ECONOMIQUES DU SCM - FICHE DE SYNTHESE
Domaine de la Supply-Chain : AMONT

ASPECTS ECONOMIQUES DU SCM - FICHE DE SYNTHESE
Domaine de la Supply-Chain : AMONT

ASPECTS ECONOMIQUES DU SCM - FICHE DE SYNTHESE
Domaine de la Supply-Chain : AMONT

ASPECTS ECONOMIQUES DU SCM - FICHE DE SYNTHESE
Domaine de la Supply-Chain : TRANSFORMATION